解讀《德勤2017年全球CIO報告》：頂級CIO的煉成之道
文|水手
日前，德勤釋出了《2016-2017年全球CIO調查報告》。在這份報告中，德勤從影響CIO為企業創造價值的能力的決定因素出發，探索了CIO為企業進行價值創造的方式，同時以CIO的視角，分析他們在不同的模式型別之間如何切換定位，為他們的職業道路匹配企業需求出謀劃策，幫助其晉級為成功、具有核心影響力的CIO。
一、成功靠後天
許多人通常把領軍人物的成功歸結到他與生俱來的個性特質，但德勤在全球範圍內調查了1217名CIO發現，CIO建立價值的能力並不受限於那些與生俱來、基於個性的因素，相反的，CIO可以通過IT能力去建設和掌握崗位必須技能，定位自己，從而獲得成功。
調查還發現，CIO作為一個群體，個性特徵及工作風格的許多方面都驚人的相似。如果單純將CIO視為技術管理人員，那麼CIO所共有的7大特質中，有些看起來有悖常理，但若是理解了CIO不僅僅是IT領袖還是商業領袖這一定位，這7大特質就在情理之中了。
二、必備的5大IT能力
雖然CIO的成功與先天因素關係不大，但是必須要掌握5大IT能力，才可以與企業需要的IT能力相匹配，才能不斷的適應企業預期。
1、戰略調整
在絕大多數受訪的CIO看來，根據企業的戰略和業績目標調整IT活動時最重要的IT能力。一位美國大型零售商的CIO講，IT部門的好壞全在於業務調整。戰略調整不僅僅要求CIO針對企業要求作出響應，還應當主動提出應對企業挑戰的解決方案。
2、執行
執行是CIO的重要IT能力無可非議，畢竟無論大事小事都是做出來的。CIO如果在打造一個可靠、一致、擴充套件性強且安全的IT系統方面成績驕人，則跟容易在企業內部樹立威信。
3、願景和戰略
CIO在制定願景和戰略的時候，必須為實現企業價值設定清晰而明確定目標，並明確闡述如何達成這專案標。願景不必複雜或巨集大，可以只是簡單地表述意圖，闡明IT在企業中所扮演動角色。隨著企業戰略、競爭格局以及能力的變化，CIO的技術願景也必須不斷地隨之變化。
4、創新與顛覆
創新不僅是CIO需要建設的關鍵能力，他們同時還要在其中發揮主導作用。CIO 具有獨特的優勢，可以推動以技術為導向的創新，制定新的方法為企業及客戶驅動價值。但是，43%的CIO表示在他們的IT部門這一關鍵能力目前還不存在，或者正在建設之中。
5、人才與文化
很多CIO在接受訪談時，講到了他們所面臨的人才挑戰：庸才多精英少，沒辦法獲取合適的人才，IT部門的文化建設不完善。但是他們也都在積極嘗試改變，逐漸有意識地留住人才，甚至改變IT部門文化。
三、關注企業重心的變化
因為CIO在IT能力建設方面比較落後，導致企業重心與CIO的能力並不匹配，CIO應當在企業的各重心之間把握自己的方向，彌合企業預期與IT能力之間的差距。
許多CIO可能針對某些能力投資過度，並沒有瞭解公司到發展動態以及推動這些IT能力投入的因素，所以這也給CIO帶來了絕佳的機會，通過他們所實現的IT能力去推動戰略調整。為了做到這一點，CIO們需要保證自己是企業資訊知情人，並能夠通過一種結構化的方式去了解那些對企業重心至關重要的內容。為了適應不斷變化的企業需求，CIO需要在自己的IT部門中建設適當的能力，提升他們個人的能力，同其他高管增進關係，並在企業重心的大背景下挖掘能夠驅動商業價值的合適人才。
四、積極尋求角色轉型
德勤的CIO影響力模型將CIO分為三個型別：可信任的運營者、變革驅動者、業務的共同建立者，CIO們需要隨著企業需求的變化而在不同模式之間進行轉換，這樣才能持續到發揮作用。一家大型國家金融服務公司的高階副總裁兼CIO 就表示:“作為一 名 CIO，你確實需要接受變化，甚至是歡迎變化，因為在我看來，這就是 CIO 的全部意義。”調查發現，CIO多數處在可靠的運營者這一狀態，他們中三分之一希望維持現狀，超過一半的人預期他們會轉向業務的共同建立者狀態。
可信任的運營者：著眼於成本、運營效率和績效的可靠性，實現運營管理。還能提供技術，支援業務轉型，契合企業戰略。
變革驅動者：在技術驅動的業務轉型和變革專案中一馬當先，藉助複雜的、多層面技術為依託的業務轉型來有效引領他們所在的企業、支援企業戰略。
業務的共同建立者：主要將精力投入在業務戰略上，同時平衡發展使能技術、主導創新專案。 他們努力在企業上下樹立可信度並建立人際關係以施加影響力。業務的共同建立者常常擁有多重工作背景並在多個業務領域(包括產品、服務、甚至是商業模式等等) 擁有出色的成績。
在從一種模式專向另一種的過程中，CIO們應該從四個方面來考慮如何適應和推動變革：IT能力、領導力和影響力、人才和文化、技術解決方案和投入。
1、從可靠的運營者轉變為變革驅動者
當企業希望通過技術驅動的創新實現變革的慾望不斷增強，或者希望藉助數字化能力提升與員工或客戶互動，可靠運營者就有必要轉變為變革驅動者。這一轉變要求 CIO 們對原來針對不同關鍵領域分配時間的方式做出較大改變。例如, 可靠運營者花費47%的時間領導運營活動，而變革驅動者在運營上僅花費18%的時間。另一方面,變革驅動者花費大約41%的時間領導變革工作。
2、從可靠的運營者轉變為業務的共同建立者
當技術成為競爭中一決高下的關鍵要素，企業需要的 CIO 是業務的共同建立者。為了成為業務的共同建立者，要求可靠運營者把注意力從實現和維持卓越運營轉向制定和推動戰略願景。然而，如果 一個 CIO沒有實現運營工作能井井有條的運轉，那麼他 / 她不太可能在戰略上耗費大量時間。要成為業務的共同建立者，可靠運營者應該花費足夠多的時間在發展、塑造和影響商業戰略上。根據業務的共同建立者估算，他39%的時間都花費在以上這些活動上。
原文出自：知乎專欄《帆軟資料應用研究院》——資料乾貨&資訊集中地！