產品經理 研發管理 ——周輝
產品經理
研發管理
——周輝
1. 產品運作的四大體系.................................................................... 1
1.1. 欠缺的市場體系和產品開發體系.............................................................. 1
1.2. 技術開發與產品開發的區別...................................................................... 3
2. 產品管理....................................................................................... 3
2.1.1. 產品開發與技術開發的區別（R和D的區別）...................................... 4
2.1.2. 國內與國際產品開發的區別.................................................................. 5
2.2. 產品經理的責任和社會模型.................................................................... 10
2.2.1. 建立產品經理的誘因.......................................................................... 10
2.2.2. 產品經理的基本素質.......................................................................... 10
2.2.3. 選擇產品要考慮的要素....................................................................... 12
華為的“狼狽文化”，狼需要不斷地流動，哪裡有問題他就到哪裡，狽是要守夜的。當時華為有500人，9個專案組，在做資料庫的時候，發現有4個專案組同時在開發同一個專案，過了半年以後才發現。
當我做專案管理的時候，華為的總部有2500個研發人員，人力資源部只管人事，它不管研發。所有的研發人員都可以對人力資源部的部長說“你懂個啥啊？”。然後說我要100個人，人力資源部的部長說“怎麼要那麼多人呢？”，研發人員說“你根本不懂，就給我100個人吧。”後來我發現，如果不在每個部門建一個人力資源部，基本上人力資源部是虛的。當時，華為做了第二個決定，就是把人力資源部改為人事部，真正的各個IT部門的市場、研發、銷售建立幹部部，專門管理各個部門的人力資源。當時提出了一個數字模型，說第一這個人要懂技術，第二要懂管理，第三還要懂得資源調配，第四還要在公司資力比較老，第五做事在原則性和靈活性之間要更傾向於靈活性一些。當時華為的“灰度管理”，大家都知道。因為在研發人員之間，他腦筋是直的，它叫“黑白管理”，所以當時叫“灰度管理”，就是一個事情沒有對錯的概念，只有百分之多少的好壞的概念。那時讓我做幹部部的部長，當時我27歲，管一萬人，很可笑的一件事是，我們的員工出現了婚姻問題的時候我去跟他們交流。過了幾年，華為出了一個問題，我們98年做出一個規劃，要有3萬的研發人員，人均30萬（研發費用），後來發現這樣做是不行的，請了IBM過來，IBM診斷過後，說：“整個華為只有兩條線，一個是銷售，一個叫技術研究，缺少中間兩條線，市場和產品開發，為什麼呢？這個比喻就象一個足球賽，你們的後衛是研發人員做，前方是Sales，這個需要一個好的研發人員把球直接帶到前場去射門，好的後衛知道怎麼帶；差的後衛就一大腳打到前場，前面的銷售接不住，所以你們才會做出3萬人的規劃。這就是因為你們的產品開發和技術開發沒有分離。缺少最核心的東西，那就是產品開發沒到位。你們不注意做產品，同時你們不知道什麼是市場，所以你們缺少這兩個體系。”當時我是幹部部部長，特別給了我一個經驗教訓，說銷售收入的5%或6%用來研發。當時我們做了個規劃，到2005年華為的銷售收入才達到500億。500億的6%用於研發才30億，而當時我們預測一下研發人員的工資增長速度是4%-8%，當時華為的研發人員的平均收入是18萬，人均成本是24萬，收入佔成本的60%，這樣到2005年，研發人員的平均成本是30萬，人均工資是18萬-20萬，所以要達到人均成本30萬，到2005年才1萬人。現在就已經計劃要3萬人了。3萬人是什麼意思呢？他們（IBM的人）說：“華為公司沒有腰，沒有產品經理。你們做所有的產品都是一根直線下來，一個專案全部把人拉過去，是專案式的方式，不是產品式的方式。所以能不能建立一個平臺，技術人員做核心技術，將共同的技術變成產品平臺，然後細分客戶群的需求做出產品，這樣的產品把他賣到市場上去？這樣就形成了一個腰的結構，產品平臺是腰，公司所有產品都基於這個產品平臺來做，產品開發並不需要技術人員參與，完全是業務人員參與，基於市場的需求就可以了。當時這樣一說，我明白了，我們是一個直通通的，做任何專案都是新專案。所以一定要分三個層次，一個是Sales一個是Marketing，一個是產品開發，一個是技術開發。技術開發他們解決所有的技術問題，即形成技術平臺；產品開發呢？他就是說把客戶的需求帶回來以後，在自己的技術平臺上搭建產品，他貼近Marketing，把客戶的需求帶回來，知道要做什麼樣的產品，這就形成了化為的四套體系。今天我跟大家講的就是產品經理和這四套體系。
做任何一個產品，過去我們只有研發，SALES。但是一個完整的公司，它應該有四大體系構成，第一個是產品戰略，第二層次是需求，第三層是產品開發，第四是技術開發。這裡面就有很大的問題了，到底技術開發與產品開發有什麼樣的不同？到底是技術型的專案經理與產品經理有什麼區別？為什麼要Marketing？這些問題大家可能都要問。從正常途徑來說，首先是產品戰略。為什麼要產品戰略，這是與願景相關的。我舉個例子，當時華為想要成為世界級的通訊公司，這是個願景。但是我們要做世界級的通訊公司，那要進世界前十名，我們算了一下，大概銷售收入要1000億，才能成為世界性的通訊公司。2008年才可以達到1000億。2005年就要500億，但我們後來發現國內的市場容量加起來才400個億，加起來三年的投入是1920億，然後華為的其他領域要480億。所以公司的願景和使命決定了產品戰略必須走國際化。做了國際化以後，我們有國際市場的需求和國內的需求，你必須瞭解國際的需求，你國際上的競爭對手是什麼樣的，你要進入國際市場，你要了解需求是什麼樣的，規則是什麼樣的，所以要有個Marketing部門，他要把國際的需求帶回來。這個時候業務的需求就出現一類人了，把Marketing的需求帶回來，在自己的技術平臺上，按照概念、計劃、開發、變更、釋出產品、銷售，把這個全流程做出來，根據使用者的需求組織資源，把產品開發出來，把它賣出去，這叫產品開發。但是產品開發不能建立在空中樓閣上面，這個時候就有三個問題。第一，核心技術的開發，第二，非核心技術外包，我的主要的目的是對我的產品的成功和財務成功負責任，而不對我的技術創新負責任。這類人就是產品經理。而技術經理他對世界上最先進的技術負責任，這就是產品開發和技術開發的區別。
這套體系如果建立起來以後，公司的技術體系、產品體系、市場體系、銷售體系這幾個系統建立起來，這個公司就基本上完善了。產品經理就是橫貫這幾大體系的一個對市場負責的人。
那麼今天我就跟大家交流幾個問題：一個是產品管理體系；一個是公司的發展，到底需要什麼樣的產品經理？到哪個階段需要產品經理；第三個是我詳細的跟大家講我在華為做產品經理髮生的事情和採取的策略。
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- 產品管理體系
- 產品開發與技術開發的區別（R和D的區別）
- 產品管理體系
首先我們看看很多公司在競爭的環境下面，（必須有產品開發，因為如果沒有）你找不到市場的需求在哪裡，所以R和D要分開。大家一聽到就開就想到是技術開發，但是開發應該是產品包的開發。這個產品包不僅包含技術，更重要的是包括市場的開發、資料的開發、整個產品包的開發，這就是產品經理（要做的）。所以說，技術經理他只對技術的先進性負責，而產品經理要對產品的市場成功負責任。但是產品的市場成功不一定是技術的成功。它有可能是市場的成功，有可能是產品策略的成功，也有可能是包裝的成功。所以說，產品經理要把R&D結合起來。技術人員他有一個特別的興趣愛好，技術人員，第一，他總想實現個人的技術價值，第二，他總是傾向於使用最先進的技術，這是錯的，因為最先進的技術一定是最不穩定的，一定是成本最高的技術。所以從這方面來說，R和D一定要分離。R和D分離以後，Research和Design是不一樣的，Design可以來自市場，可以來自銷售，而Research來自技術。Research很難而Design容易，但是並不能說銷售就不能做研發了，銷售人員和市場人員可以Design，但他們肯定做不了Research的工作。所以大家要理解Research和Design的區別。
這就是說，很多公司，最近我在做諮詢的時候，很多公司把技術做出來了，昨天下午我去武漢，一個公司請我，說我們的樣品出來了，現在可以做大量銷售了。我問了他幾個問題，他發現，還差十萬八千里。我們中國有一個典型的案例，我們在69年就做出了紅旗轎車，當時技術很先進，但是他做的是樣品，他沒有批量生產的能力，他沒有解決工藝，是用手敲出來的。那麼在市場化的生產過程中，技術很容易實現，但是你要把樣品變成產品，是另一回事。首先是使用者的需求，第二是產品的包裝，第三是產品的測試，第四是大批量產品的上市。
你比如說，昨天我去了一家公司，他問華為的產品上怎麼會有個罩子?這個罩子是幹什麼的?我就跟他說了：華為賣到國際上的產品沒有這個罩子，賣到國內的就有這個罩子，這個罩子是做什麼的？是防老鼠的，老鼠會鑽到裝置裡把線咬斷。他說：“哦，我想半天也沒想到。”我說這就是產品化，這就是基於市場的客戶需求。後來他說這個電阻是幹啥的?我說這個電阻是為了對付經常停電的，是用於過壓保護的，他說：“噢，這根技術沒關係啊。我說“是啊，跟技術沒關係，可是你要是把它做成產品那就有關係了。”
所以大家看，技術跟產品差距太大了。技術跟樣品不是產品，差距太大了。產品跟商品差距更大了，商品是用來交換的。前幾天我去一家公司，他們把產品的資料給我看，我看了一下，全部是技術引數，我看了半天也沒看明白，我說“你怎麼全是技術語言呢？你能不能把技術的語言變成產品的語言？把產品的語言變成市場的語言？”我問“你的（產品的）優點是什麼”？他們一二三四五給我講了五條，我說“你這五條講得很好啊，你為什麼不把他寫在這？這個應該交給產品經理放在產品裡面的。”你要把產品的賣點寫出來，寫那麼細誰知道呢？總是用技術人員的觀點（來看待產品）。我這樣一講，大家知道產品經理是幹什麼的了嗎？
那我再來講一下，研發負責的是核心技術的產品平臺，研發加市場與產品線負責的是把這個產品賣出去，把它定價。我跟你們說啊，在座的有做手機的沒有？我告訴你們一個例子——廈新，他們說：“我們要做一款全世界最先進的手機！”於是呢，MP3、照相機、還有最基本的功能全部做，他們每做一個（市場上）就有新的產品出來了，這個手機做了兩三年也沒做出來。我就說了，你這樣好不好，你把你所有的技術都寫在那裡，然後你告訴我你要賣給誰。就著一句話提醒了他，他說“我要賣給學生”。我說“賣給學生你做一堆功能幹啥呀？賣給學生，MP3、簡訊、照相、音樂這四個功能哪些是學生需要的？”後來以調查，發現學生最需要的是聽音樂的功能，其次是發簡訊，因為學生喜歡上課發簡訊，而且用拼音輸入法比較好，第三是U盤，學生要用它帶資料，他們根本不需要照相功能，這個照相功能去掉以後，（手機的售價）只要500塊錢，結果這個產品出來以後賣得很好。手機做那麼複雜幹什麼啊？完全是從技術的角度來做的，我說這就是因為你們沒有產品經理，沒有產品經理你就沒有把使用者的需求帶回來。我用手機，其實別的功能不要，就是接聽電話，哪怕只有300塊錢。所以從這個角度來說，你能不能基於市場需求來做產品開發，就是你能不能形成產品平臺。做到這個，你的公司的組織結構就比較清晰了。所以剛才我們看到，產品開發和技術開發是有區別的。產品開發是把眼光放在顧客的需求上，是把需求用現有的技術，低成本地來實現。產品開發涉及的東西太多了，包括市場、銷售全部包括進來了，而技術開發呢？它是一個創造性的過程，著眼於技術上的原理。明白了嗎？回去以後是不是要把你的R和D分離？
上面我講了產品開發和技術開發、R和D的區別，下面我們比較一下中國企業的產品開發和國際企業的產品開發。最大的差距在哪裡呢？
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- 技術開發
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第一個是開發……,我們不講產品設計,因為我們是技術人員在做，所以會出現要做世界上最先進的手機。我要做全世界最好的管理研究平臺，這是不可能的，全世界最好的管理研究平臺在腦袋裡面，還沒形成。你只能說現在可以做的是什麼東西。所以說產品設計的總要有一個特色，比如說我要為中國設計什麼樣的產品，我要為女性設計什麼樣的產品。比如中國的香菸，一做一個產品就是這麼多，國外的香菸你看，做得很細，同樣一個品牌，有做得很細的，有做得很粗的。做得很細的它會滿足那些煙癮大的、又要保證健康的的。你可能感覺不到，這就是一個細化的產品。在汽車行業更加明顯。
你們想想，你們的產品是做給誰的？真正是做給哪些客戶群的？如果你不能定位客戶群，那麼你只能希望銷售人員，而銷售人員根本搞不懂。就象現在開餐館一樣，我剛才開玩笑說，你們沒有產品的概念就象在開餐館，後面菜園裡長了很多菜，就相當於研發，不管誰來了點菜，你都沒有菜可點，反正上一桌子菜，說我就這麼多。好的銷售人員說，我這一桌菜800快錢，差的銷售人員說5塊錢。為什麼呢？他不會根據客戶群，把產品細分。當時他們沒聽懂，我說沒聽懂我再講個故事，我是農民出身，我們那裡不懂商業的農民，自己種的菜，蘿蔔，白菜什麼都堆在一起，拿到城市賣菜，買菜的人說我要蘿蔔，農民就說我這就5塊錢吧，你都拿去吧。你要蘿蔔也有啊，你自己挑。那小販就象個Marketing，他先從農民那裡買了，然後分成蘿蔔是蘿蔔，白菜是白菜，你要蘿蔔就給你拿蘿蔔，要白菜就給你拿白菜。
我做的諮詢裡面，有一半的公司都回答不出他的產品開發週期是多長，他說我就是不斷地再改。沒有結尾，不斷再改，他的產品的需求規格在不斷地變化。而國外好的公司，一旦需求定下來以後，就再也不許改了，你要改可以，那是另一個專案，另一個產品，你這個產品就失敗了。現在中國的公司，產品不斷在改，就象我諮詢過的軟體公司一樣，不斷在打補丁，結果原來的原樣找不到了。
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- 內容開發
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再一個是開發內容，（國內企業）都是技術開發，而國外的開發內容不僅僅是技術開發，而是包括市場、服務、資料等產品包的開發。那麼研發過程呢，開發完了，交給生產，然後交給銷售，交給銷售就把問題全部扔出去了，問題全部交給客戶了，客戶出了問題找不到人，找到銷售說是研發的問題，找到研發說是銷售的問題。最後找不到原因總經理開會的時候兩邊就吵架。“哎呀，你們銷售怎麼搞的，這個問題都解決不了，請他（客戶）吃飯、洗澡不就擺平了嗎？”銷售就說：“你這個產品這麼臭，我澡也洗了還是解決不了啊！”這樣研發和銷售不斷地吵來吵去，為什麼呢？所以應該分段來開發，如果找到產品經理，產品經理知道怎麼來處理。他知道是銷售的責任還是研發的責任，請各自的負責人出來。一般國內的產品都是專案經理來負責，國內的專案經理把產品釋出出去以後就不管了，把所有的問題都扔出去了。而國外的產品經理是跨部門的，他會組織市場、研發、銷售來組建一個團隊，象一個小公司一樣，由他來調配資源，把這個產品推向市場，產品的成敗由產品經理負責。
我們過去開發一個天線，開發了兩個多月，交給銷售，賣得很好，賣了一段以後出問題了，因為那個天線做得精度特別高，它要裝在很高的地方，需要人爬上去安裝，在安裝的過程中摔死了一個人。這樣不行，雖然天線的使用功率很大，但是不安全，服務人員不好做。把服務人員叫過來，問他服務的需求是什麼？他說是安全性，還有可維護性。所以一個產品的開發需要各方面的人員合作，否則沒法估算產品的規格。國內的很多公司都缺乏產品的系統設計方案。尤其在軟體公司，我要他們拿出系統的設計方案，他們給我的都是軟體的設計方案，我說這不是系統的方案，你給我軟體的需求、培訓的需求、服務的需求、實施的需求、互動的需求。我去硬體的公司看，他們給我看軟體和硬體的方案，我問他們可靠性怎麼保證？你的產品怎麼防煤氣？怎麼防飛蟲？怎麼防老鼠？怎麼防水？都沒有。我說你們這不叫整體的方案，你們這叫模組的方案。系統方案是跨部門來做的，是產品經理跨部門來做的，這才叫系統方案。國外對產品的評價就是你這個產品賣了多少錢？市場份額多少？賺了多少錢？賺了錢後多少給研發？在產品開發中建技術平臺用了多少錢？因為用了別人的技術要給多少錢。所以績效考核很簡單的問題在國內搞得很複雜。所以這就是國內企業跟國外企業的差別。在座的有哪些是做產品研發的？你覺得你們公司存在這些問題嗎？
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- 國內公司研發模式
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告訴你們公司的研發模式怎麼改。國內的公司可以分為幾個模式。一是單產品單業務形式，這種公司由一個產品賺了點錢後，就開始想膨脹，要滿足所有客戶的需求。完了，這種公司要死了，它客戶越多死得越快。很小的客戶沒照顧到，把經理都放在大客戶那裡了。他分不清楚那些是利潤客戶，那些是戰略客戶。什麼叫戰略客戶，什麼叫利潤客戶。一個研發團隊的核心任務就是把你的大客戶變成利潤客戶，而不是新增加一堆垃圾客戶。這就是研發團隊最重要的任務，你們回去好好看一下你們的定單，哪些是大客戶，哪些是戰略客戶，哪些是利潤客戶，哪些是垃圾客戶。既是大客戶，又是戰略客戶的是你們的利潤客戶，這是打死也要守住的。第二，大客戶怎麼變成利潤客戶？所以很多公司這個問題沒搞清楚，所以不知道怎麼改革。第四階段是關注利潤階段，如果你做什麼都以利潤為中心，以財務指標為考核的話，你的產品．．．．．．
所以中國的企業分為這幾個階段：
- 第一是單產品單業務階段，
- 第二是多產品多業務階段，建立產品平臺，
- 第三階段是管理客戶，以客戶為中心，
- 第四階段是以利潤為核心的階段，
- 第五是．．．．．．
這幾個階段是必經的，你信不信？
第一個階段：首先沒人關注產品需求，我的產品拿出來以後就去賣了，
第二是不管你有什麼需求，我就一個產品，
第三是沒有一個產品平臺，就這麼一個產品，
第四流程，這種開發週期很長，只關注一個專案，單兵作戰，員工主要表現為自律行為，沒有規模和標準。專案經理的權利和義務沒有掛鉤，完全是依賴領導者，所有人的績效考核都在管理者的腦袋裡面。
第二個階段：有初步的市場管理體系，簡單的客戶關係管理，系統資料和系統實現開始分離，因為如果不分離你可能要背很重的包袱，這個時候有一些開發要外包出去了，有技術開發和產品平臺，有些技術是外面的，核心技術是自己做，然後在平臺上實現自己的解決方案，在平臺上構建自己的解決方案，然後開始並行開發，也就是市場、銷售吵架吵多了，開始配合了。有了初步的發展規劃。專案經理的模型開始分離了，有產品專案經理和技術專案經理之分，做產品的專案經理，他要求系統能力比較強，而技術專案經理他要求技術比較深。部門之間有統一的標準，有權力的專案經理開始出現，內部基本運作有序，跨部門的協調增加，部門內部有相應的考核標準，有部門的工作目標，個別領導可以跨部門協調，這是第二階段，中國的大部分企業都在這個階段，上不去。
時間關係其他幾種就不講了。
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- 研發模式導致產品經理要求差異
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在每一個階段對產品經理的要求是不一樣的。
在第一階段的時候主要在產品的銷售，這個時候產品經理就要管理整個公司的研發、生產、銷售，就像IBM在華為說的一樣，“華為最大的產品經理就是你自己”這就是說，要把各個產品經理變成小老闆，這樣才能以產品為中心，其他職能部門都向產品經理要錢，一個公司又四五個產品經理的話，你這個公司就很健康。產品經理就是小老闆，分擔公司總裁的責任，財務和人力共享。
到第二個階段的時候，就需要跨部門的產品經理了。針對一個產品，研發有一個頭，銷售有一個頭，服務有一個頭，這三個頭合起來在一起開會，形成產品經理，因為這三個人開會必須有一個老闆在，老闆不在這個會開不起來，還是老大當產品經理，產品經理是產品的責任人。整個專案的預算是產品經理管的，其他部門的人想拿獎金，找產品經理，幹活。產品經理問需要多少人，有資源經理來管，說要5個人，做10個月，那就是50個人*月。那資源經理就向產品經理要50個人*月的錢，你把任務給我做就是了。就相當於公司內的外包，他建立一個平臺，每個產品經理要做什麼都向他要求，他就可以說：“這樣吧，你們把錢給我，我就給你做”。這樣他也賺錢了，這個利潤不是外部利潤，是內部核算。以前在華為設計部，大家都知道，每一個模組都需要找設計部。當時我們做資料庫的時候，第一個資源經理就喜歡資源外包，誰找他要人，他就說你拿去。後來發現受不了了，需要的人太多，要2000人，後來凡是有人向他要人，他就開始核算了。比如你要10個人，幹一年，那麼一個人月5萬，你把錢給我，把任務給我，我人不給你，但是任務按時給你做完。結果資源經理把任務都包下來後發現，他只需要6個人就夠了。但是錢他已經收了。所以這就是利潤核算，產品經理和資源經理就是這麼出來的。所以一個產品做大以後，它就要變成獨立分出來的事業部，獨立分出來的事業部就形成了產品平臺，一個公司的核心競爭力是不斷關注新型的產品經理，這樣才能做強做大。
所以大家看到不同的公司對產品經理的要求是不一樣的。華為做得這麼好，就是因為這點作得好。至於你們怎麼改，產品管理不是一夜之間就能完成的。做產品經理最重要的就是對、快、低。什麼叫對？就是基於市場需求；什麼叫快？就是……什麼叫低？就是形成產品平臺。這些一個都不能少。產品經理只對總經理負責。如果產品經理不管預算，不掌握資源，那你要是去哪個部門都要求人家。
這節課我們來了解一下產品經理到底要做什麼事情以及他需要什麼樣的社會模型。
這個時候我先講一下98年我做幹部部（時候的事）。做了幹部部以後，公司出了幾個問題，是什麼問題呢？在98年，華為有一個很著名的諮詢專案，叫ITD，花了5億，請IBM來做產品管理的諮詢。為什麼請他們來？其實就是上面幾個原因。當時我們很難對市場需求作快速反應，92年到95年基本上是我們教會客戶怎麼做，客戶是傻瓜，我們說啥他就說啥。95年到98年，客戶跟我們的水平是一樣的，那時候我們就需要交流了。但是98年以後我們發現客戶能教會我們怎麼做了，我們還聽不懂，這就麻煩了。
第一，很難對市場需求做出快速反應。現在的很多公司，尤其是資訊化的公司，基本上處在這個階段。先是我們教會客戶怎麼做，然後跟客戶討論怎麼做，最後客戶說你這個產品做的太落後了。所以我們當時說自己很難對市場需求做出快速反應。
第二個是，我們沒有把專案進行分類，很小的專案，很小的客戶，我們投入了很多的研發人員去做，很重要的客戶卻沒人去做，但是我們一個縣的電信局，我們都派人去做，但是中國移動（當時中國移動很小），卻沒有把它當作戰略客戶。
第三是銷售和研發的矛盾。銷售的總是抱怨研發的響應速度太慢，而研發卻說你銷售的合同上這一點也要滿足那一點也要滿足，我們根本做不出來，銷售就說我要不籤這樣的合同的話就完蛋了，產品就賣不出去了。接下來是產品流通的專案管理的問題，所有的專案幾乎沒有一個能按期完工的，都在往後拖，而且專案越拖越大，大得你想砍都砍不掉。然後呢，分段開發，這就使因為採購的問題、生產的問題、質量的問題沒有專門的人去管。沒有一個人成為公司所有問題的介面，產品的成功和失敗沒有一個標準，基本上都是技術人員和銷售來確定，缺少產品包的開發，一個產品沒完沒了地評審，評審結果還是一樣。
所以當時這樣做不行了， IBM就說你們需要產品經理，你們先挑選幾個產品經理。當時我們挑選了3個產品經理，挑選的都是技術水平很高的，結果IBM一評價，說這些人只能得20分。我們就奇怪了，這些是我們水平最高的專案經理，怎麼才只能得20分呢？後來我們實在挑不出來了，IBM說我給你一個模型吧，你們來挑。那個模型是這樣的：
第一是專案管理能力，結果華為挑不出一個有專案管理能力，只有我（周輝）有專案管理經驗。
第二條，技術和業務方面的能力，這一條是我們的強項，結果我們發現，技術能力方面我們都得分很高，業務能力上面我們有兩項是0分，考財務指標，問能不能看懂財務報表？會不會做成本分析？我記得他問得是TOC是什麼。我一想，新的技術裡沒有一個TOC啊。接下來考Marketing，問我們產品的賣點、什麼叫推廣技巧、什麼叫產品宣傳等，當時我們都覺得自己很牛啊，但是現在都懵了。
第三考溝通和處理衝突的能力，這是技術人員最大的缺陷，根本就不知道怎麼處理衝突。這時IBM說我在和你交流上市平等的，我在非原則問題上放棄了，你在原則問題上得給我讓步，所以說我平時請你吃吃飯啊，你平時罵我幾句啊，沒問題的，這都是你欠我的人情，等到我需要你的人力資源的時候，你必須支援。當時研發人員根本就不知道什麼是原則問題，所以有時就在非原則問題上爭來爭去。當時我們部門間搞足球賽，有兩個部門因為足球賽打得不亦樂乎，從此以後老死不相往來，而又一個部門他需要另一個部門的資源，它就故意輸。這個就分的清楚。產品經理一定要分清楚，什麼事原則問題，這就是溝通和處理衝突的能力。
第四是把握市場需求的能力。
用這個模型一算，完了，整個研發部門沒有幾個合格的。幸好IBM說可以培訓，就把我們幾個找去銷售那裡，回來後，感覺有一點概念了，然後就當產品經理。當了產品經理以後，這時我還不是產品經理，是學習的，由一個顧問手把手教我。當時我是做交換機，他告訴我說，你先到市場部去跑跑吧，看看你的產品的問題是什麼，有什麼樣的客戶需要你的產品。我說這不對啊，這個時候還不進行開發，隊伍還不進來，什麼時候產品能推出來啊？
一般我們現在的公司是這樣：一立項，馬上很多人進來，就開始幹了。他就先讓我搞清楚，我們為什麼要做這個產品。這個產品上了以後能賺多少錢，但是你首先要跟老闆講，你這個產品的定位。我想交換機還用考慮定位嗎？他說你的公司一年銷售200億，你這個產品就要銷售40億。這個時候我就開始想，我這個產品賣的40億都要轉嫁給客戶，這就要考慮市場容量、市場空間有沒有40億。當時有兩條路可選。第一是我當時在中國電信作交換機，我要做一個版本滿足中國電信的要求，第二是把現有的中國電信的版本做到移動交換機裡去。有這麼兩條路。
如果說當時沒有這40個億的指標，我想都不想，我肯定做一個產品，既滿足電信又滿足移動，那就完蛋了，這個產品至少三年才能出來。所以當時說今年作40億，明年做80億，後年150億。我一看這樣的指標，我只有一條路可走，先出第一個版本，滿足中國電信的要求，賺40億，然後推出第二個版本，滿足中國移動的要求，再賺20億，移動起來後再去賺錢。所以我的目標就出來了。以前我們做產品，不管怎麼樣，都先作一個很龐大的產品，先推出來，從來沒想過先作一個版本滿足中國電信，四個月作出來，然後做一個滿足中國移動的。做一個產品平臺，這個產品平臺兩年改一次，這樣可以做三個週期，6-8個月推出來（一個產品）。這樣我的客戶群就（變得很大了）。
選擇任何產品的時候必須考慮產品要素，第一個是市場規模，市場容量大不大？第二個是市場份額，你能佔有多大市場份額？第三個是銷售利潤。
這就是99年華為堅決不做手機。不做手機的原因是什麼呢？市場容量，市場規模大不大？很大，按照華為的實力，進去後市場份額大不大？也大，但是有用嗎？有利潤嗎？為什麼華為現在又做手機了？就是銷售利潤，手機的核心競爭力是什麼你們知道嗎？其實中國人做手機的核心競爭力根本不是技術和晶片，而是中國人做手機的產品開發週期。你們有沒有發現，現在高階的手機每隔三個月就降價？這是因為Nokia、Ericsson有很好的產品平臺了，他（Nokia、Ericsson）發現，我（Nokia、Ericsson）即使跟你（中國廠商）同時開發一款手機，我可以比你早三個月開發出來。只要我能早三個月推出來，那麼你的產品上市的時候我就降價，我讓你在高階手機上沒錢賺，你以後就沒錢做高階手機了。所以在中端手機上我跟你搏殺，依靠高階手機賺錢。所以我每一個產品上市三個月降價。很多公司已看三個月降價一次，就不敢再做手機了。當時化為的產品開發週期是一到九個月，所以說華為當時不能做手機。做手機肯定賠錢，因為人家的產品開發週期比你短三個月，人家已經提前拿到了鉅額利潤，等你的產品出來的時候，人家就降價。現在華為為什麼做手機了？因為它的產品開發週期也縮短到3到6個月了。所以這點上（銷售利潤由保障了）。彩電行業市場大不大？大吧？市場份額大不大？但是利潤呢？所以現在你們想想你們做得產品，不要以為市場空間很大，利潤就很大，不要以為你佔有份額大，利潤就達，可能你在做同質化的競爭。
中國的IT行業裡，有一個非常大的毛病，叫生產鏈的資金，為什麼不叫產業鏈的資金呢？中國用了將近30年的時間走了別人100年的道路，在這30年的過程中，有很多人通過炒股票，炒房地產或者作為貪官汙吏，積聚了一大筆錢，這些錢因為來歷不明，所以他總想找幾個博士，搞一個科技公司，覺得自己的身份和地位提高了，這些博士搞了這些科技公司後，第一件事是訂單啊，所以訂單一出來，價格差不多就出來了，所以目前中國的生產鏈的資金在破壞產業鏈。這種情況無形中產生了一批價格殺手，所以從這些方面來說，公司的銷售利潤在下降。很多公司在做這個的時候沒有考慮到銷售利潤。還有一點要考慮：你進來以後，銷售利潤會是多少？就是說由於你進來後的市場份額增加，使利潤降低多少？在2000年的時候我們決定把產品的產量由佔市場份額的60%增加到70%，結果就是由於這10%的增加，導致價格下跌，利潤反而減少。一個公司在市場份額佔到40%以後，每增加一個點的產量，帶來的價格下跌會很大。為什麼？因為你在破壞價值鏈。作為一個行業的老大，它一定要保護這個行業的價值鏈。如果你還想增加自己的市場份額，必然要破壞這個行業的價值鏈。在國外，一個產品佔了40%的份額後就不再擠佔。但是中國不一樣。所以一個市場份額的最好的產業保護鏈是什麼樣子呢？有一個老大，佔有40%的市場份額，有一個老二，佔有25%的市場份額，有一個老三，佔有10%——15%的份額，還有老四、老五、老六等分享剩下的市場份額。這種結構是最好的，如果有一個人干預這種價格結構，想提高自己的市場份額，這個產業就完蛋了。一個產業鏈一旦降價以後，想漲價再也不可能了。
所以我們當時選擇客戶就是先中國電信然後中國移動，因為當時移動還沒起來，當然兩年以後中國移動很大了。所以先電信後移動，是基於這樣的考慮。選擇了客戶群以後，我們就去中國電信和移動去調研，然後確定任務書，領導說要確定中國電信版本的任務書。我去要錢，要多少錢？投入多少人？然後財務指標出來了，銷售毛利、淨利潤、市場份額。過去我們就沒算過這個東西，過去做專案開發的時候不算這個東西，籤個合同，這可能還是中國當時比較好的，還有這張紙，當時找產品經理時後面兩條很重要：你給我多少錢？我為你賺多少錢？當時我說銷售毛利是40億，你給我5000萬，5000萬中我用2000萬去採購別人的模組，2000萬我用與人力資源的建設，還有1000萬我搞實驗室裝置。
第一步我們賺40億。合同書籤完以後，我要找對手了，因為我要找賣點啊，要打擊誰啊，我找到客戶群以後，市場容量有了。我到底能佔多少份額呢？這個不是我說了算的。是競爭對手說了算的，所以我要找競爭對手，對手的產品有什麼功能，我也設計什麼功能，然後我瞭解到客戶真正的需求只有三個。接著我不是馬上開發，我先作了個Demo，做了一個演示版，先找到Marketing的人，然後我們找客戶去交流，問客戶，我做了一個這樣的產品，你們看怎麼樣？其實當時我們還沒做。客戶說這樣好啊，然後給提了一大堆意見，然後我們拿著一件去找大群的客戶交流，然後把這些意見都整理起來。這些有個技巧，你要把產品設計的有一些破綻，讓客戶找，然後他們會提出他們的意見，其實這些意見我早就規劃好了。產品做完以後我們跟客戶說我們按照你的要求把產品做出來了，心裡想我都按你的要求做了你還不買我的？是吧？你自己生的兒子你不收？做了第一次以後我就知道我的第二第三第四個產品賣給誰了。客戶對這個產品很有感覺啊，他們會跟其他客戶說：“這個產品是我們共同設計產生的”，不買不行了。當時我記得有一個產品我們多報了2000萬，客戶說我們完全是定製的，貴一點沒事。實際上是我早就想好的。所以這個時候又兩條要注意：第一，千萬不要把客戶的要求當需求，客戶有很多要求，但它不代表客戶有這些需求，第二是你不要讓自己在客戶面前表現得很強大，因為他有可能是競爭對手的線人，所以要讓客戶提要求，不要自己顯得太強大。拌豬吃老虎，我按你的要求做的啊，我做出來的不好賣你也有責任啊。這就是我們當初做客戶調研的情況。
第二是做版本計劃。我把產品的功能分成三類，一類是基本功能，是必須要有的，這個要做一個版本，然後針對中國電信、再針對中國移動的功能，一個一個地做幾個版本，下一節我要講講版本，也就是路標規劃。往往一些公司沒有版本的概念，做出來的東西就是一鍋粥，版本我們當時是按順序來的，所以叫路標規劃，不要說等到產品賣的時候再規劃，那就是冬天的黃花了，所以從這點來說你一定要根據市場需求來做。然後確定版本，確定客戶結構，先做哪些，再做哪些，做完這些後再做一個總體規劃，確定模型。整個的產品過程就這麼一下做起來，這些事情做完才用了三個人，一個管市場的，一個管技術的，加上我產品經理，專案組的人員一個沒動，但是我把這些做完後，研發隊伍一進來，三個月就開發完成了。後來發現這種產品開發方法真的是系統設計實現的，而且我發現全部外包出去都可以，後來我發現我們三個人就可以做一個產品，我可以外包給大唐啊，你研發人員很牛，但是我不讓你做，以前研發人員很牛的。當時我們就是通過這幾個步驟一下把產品做出來了。
產品經理臉皮一定要厚，要會來事兒。