不識廬山真面目，只緣身在此山中

各位同仁：

大家好！

這幾周以來我們連續發生了多起重大產品質量事故，在這些異常發生之後我一直通過OA和內部郵件系統關注我們同事對異常的反應速度，處理異常的方法和處理異常的結果，嘗試著第一時間去了解現狀。在看了同事們的反應及處理方法之後，我得出的結論是：異常的本身並不可怕，可怕的是我們管理幹部在對問題認識及處理問題的態度上存在很大的誤區。任何異常到最終都是可以被解決，但若對異常的認識和態度得不到改善，類似的問題還會繼續發生，並給企業帶來更重大的損失。

痛定思痛，我覺得很有必要寫一篇文章對我觀察到的問題和誤區進行簡單闡述，希望對我們今後在問題的解決和規避上有所幫助。

一、  問題任何時候提出來都不會遲

我看了很多管理在問題發生後，責任處理時的表現，經常會聽到他們對品管說：“為什麼前面沒有發現問題到現在才發現？你這是馬後炮，這是事後諸葛。”對於此類現象，一方面我們要從體系上進行反省，為什麼我們沒有嚴格的做到“不製造不良品、不傳遞不良品、不接收不良品”？但另一方面，我們企業必須要鼓勵任何的幹部在發現問題時，要及時提出。問題在任何時候提出來都不會遲，這一刻總比下一刻好。正如我們經常強調的：問題就像滾雪球，越滾到後面問題就會越大，任何中間一刻提出的問題，總比最後一刻所帶來的損失要小。同時，在解決問題的時候我們應該是最忌諱說別人馬後炮和事後諸葛。我想如果你這樣去評價別人，那麼以後就沒有人會願意去提意見和想辦法，因為任何方法總是針對問題發生之後而來。同時別人有“炮”總是好事，別人能事後諸葛也是好事，只要別人的想法能幫助問題的解決就值得肯定。“馬後炮”和“事後諸葛”總比不解決問題好，總比沒有任何的解決方法好。

二、  將錯就錯，永遠都是錯

在處理問題之中，我發現很多問題的發生都是由自以為是的常識所引發。每一個企業的發展總是會存在一些管理運作和產品製造的常識和共識，如果這些常識和共識符合行業和國際標準，那很好，說明我們的企業和我們的管理幹部對標準瞭如指掌，很專業。但問題是我們將一些不符合標準的錯誤常識和共識當標準，並將錯就錯。在企業運營之中，特別是產品製造，我們必須要本著實事求是的態度，錯就是錯，將錯就錯永遠都是錯。很多的管理幹部也許在心中會嘀咕：“以前也是這樣做的都沒有出過問題，或以前也是這樣做的客戶都沒有投訴過。”我希望大家試著想想如果等到客戶投訴了是不是已經太遲了？如果一直不符合標準，將錯就錯，是不是將自己放在火上烤，雖然暫時沒有燒著，但不知道自己什麼時候會著火？

同時，這更不符合我們一貫提倡的“認真、嚴謹、規範、高效”的企業精神。如果我們認為常識可以變成標準，那是否應該先同顧客達成共識，並將這些共識變成標準？否則就變成現在這樣：標準一套，實際操作又是另一套。

另，我希望我們的管理幹部一定要區別“忍受”和“接受”。在企業發展之中因為環境、技術、裝置、人員的約束可能會存在著一些不足，很多問題可能很難一時得到解決，而且企業的運作又不得不往前走。這時候對於問題我們可能要暫時“忍受”，但這不代表就要“接受”。因為在“忍受”的時候，需要我們不停的謀求改變，不停的謀求按標準化進行操作的嘗試。但如果變成了“接受”，那期望改變的源動力就將不復存在，慢慢就會習慣於將異常當正常。所以，對於異常或對於部分不得已的常識，我們可以短暫的“忍受”，但不能變成“接受”。

三、  要抱著解決問題的態度，而不是推卸責任

在資訊平臺上我看到了很多問題處理的資訊，發現很多的幹部在問題處理的過程中不是抱著解決問題的態度去解決問題，而是抱著推卸責任的態度去處理問題。所以問題處理的很慢，也找不到問題的“根”在哪裡，導致同樣的問題一次一次的、不斷的、重複發生。有一個故事很能反應我們現在的處理問題情況：有一間房子著火了，居住在周圍的人不是立即去救火，而是看著熊熊燃燒的大火，圍坐在一起，在那裡討論為什麼著火，是誰的責任。到最後，終於討論出一個所以然來，但轉身一看，發現房子已經被燒光了，這時，大家雙手一攤：“哦，大家都沒有責任了，已經燒光了，沒有證據，也沒有地方可以分析了。”

處理問題的態度就決定了處理的結果。如果抱著解決問題的態度來處理問題，那麼你會從各方面去分析問題，哪怕問題涉及到你自己，也會從中想盡辦法去解決問題。但，如果抱著推卸責任的態度去解決問題，那麼在你解決問題的時候，你會想盡辦法去推卸責任，特別是當問題涉及到自身的時候會想盡辦法去掩蓋，結果導致很多問題的本質根本就發現不了，更不用說去解決。

另一種推卸責任的做法是當別人指出他問題的時候，他會用很詳細的手法去報復性的分析更多別人的問題，用別人的問題去掩蓋自己的問題。解決問題需要群策群力，我們歡迎每一位員工對體系的完善提出自己良好的建議，但我們一定要避免打擊報復。我想別人哪怕有100個問題也不能抵消你的1個問題。我們必須要抱著實事求是的態度來解決問題。

解決問題的態度很重要，因為它決定了你的行為，而你的行為會決定問題處理的結果。後期我們必須對問題的處理速度和發生的次數進行管控，問題處理的越快、發生的次數越少，公司需要其承擔的責任就越少。

四、  以結果為導向

任何問題的解決必須要以結果為導向，必須要抱著徹底解決的決心。問題只要發生過一次就有可能發生第二次。我們企業是滾動式生產，任何問題如果得不到徹底解決，都有可能在我們生產線上再次發生。

我們的管理幹部必須熟悉自己面臨的問題，最好是將所有的問題整理成一張清單，放在最顯眼的位置，如勾踐臥薪嚐膽般的時刻提醒自己，一刻都不能忘了問題所在，直到問題被徹底解決。

同時，在解決問題時一定要有“當下”的思想。我發現我們甌海的幹部在解決問題時很喜歡用“下次注意”、“下次改善”、“下一個訂單提升”等詞語。殊不知，預防下一次問題，必須從解決此刻問題開始。想一想，有多少問題得以重複發生就是拜“下一次”所賜。

同仁們，管理工作之中很大的一部分是問題的管理，作為管理者每一天我們都會面臨各式各樣的問題。所以，管理者解決問題的思維方式很重要，只有思考問題的方向正確才能達到最好的管理結果。希望通過此篇文章的梳理，讓我們甌海的幹部在問題管理上能有所提升。

                                        王風華

                               2012年4月16日於辦公室