阿米巴：德魯克“工業人的未來”的時代回聲？
某種意義上講，人類所有的知識、學問與智慧，都應該稱為成功學。畢竟，任何人的一生，本身就是一個不斷突破自然、社會與人性禁錮，最終通往與自然、與社會、與自己和諧共融的自由化過程。“這個過程中，如果沒有不斷的成功與超越，哪來的自由呢?而如果沒有知識與智慧的憑籍，又哪來的成功與超越呢?”柏明頓管理諮詢集團首席顧問胡八一認為，從多元成功的意義上看，成功學本來是個好東西。只是如今的成功學，已經被汙名化、妖魔化了。
成功學效應下的烏合之眾
目今大眾視野中的成功學，實際上是帶領人走向單純的發財致富、滿足人一個又一個慾望的速效性學問。但真正的學問與知識，不僅很多時候“書山有路勤為徑”，不可能是速效的，而且有時只能帶領人不斷接近真理與自由，並不一定跟物質財富有短期的正相關性。一些真正的學問大家、知識工作者，甚至一生清貧，為世俗難容，死後才能慢慢享受榮耀。也就是說，真正的成功學，其界定成功的標準，一定是多元的，而不是單純的發財致富。
那種用來保證承諾短期成功，與無止境慾望的激素性、催情性的成功學，其很多時候不是偽知識，就是反知識，帶有反人性、反社會的成分。很多成功學的知識體系中，“訓”的成分往往比“培”的成分要多得多。他們通過通過一套重複、斷言、傳染、狡辯、肢體、口號、權威、暗示、誇張、偏執與專橫的話語模式，把學員引入一種盲目、衝動、狂熱與輕信的封閉性群體狀態。這個意義上講，成功學大師更更像馴獸師，把員工當作猴子與山羊來馴導與戲耍。
“一些培訓師因為拿了老闆錢，一般都會站在老闆立場，讓員工體諒老闆，給後者洗腦、打雞血，消解掉了員工的個性、求知慾望與批判能力後，把員工培訓成企業龐大機器體系中的一顆顆螺絲釘，為企業打造所謂的執行力。這種成功學很適宜於高增長的外部市場環境。”胡八一說，這種環境容易給企業創造很多機會主義空間，但這也容易掩蓋企業很多管理上的問題。這個時候企業只需把員工訓練成麻木無知的螺絲釘，跟著領導意志執行就可以了。
但顯然，把執行力打造放在管理的重心，是建立在企業頂頂層充分理性的假設上。也就是說，企業執行力要取得效果取決於高層制定的企業戰略，其戰略、策略、方法本身一定要是科學而適宜的，至少不存在方向性問題。如果戰略出了偏差，超強執行力下的結果，很可能是“差之毫釐，謬以千里”。
畢竟，人類的理性總是不夠用。特別是在當前的環境下，網際網路、物聯網、智慧化、國際貿易戰、內需不足、政府變化萬千等種種不確定性，對企業戰略的靈活性提出了更高的要求。加上年青的員工個性化越來越強，以往把員工刻板化、流程作業化、工業人化的非人格化模式，根本無法適應當前的市場環境了。這種情況下，甚至員工執行得越徹底，企業也會錯得越徹底!
何況，一群被洗腦過的員工，在法國社會心理學家古斯塔夫·勒龐眼裡，只不過是一群烏合之眾。這群以非理性武裝起來烏合之眾，很容易摒棄個性，滋生出教條主義、責任淡漠、頑固偏執的心理，把自己的情感與思想融入到群體中，並藉助“數量即正義”之名行不負責任之事，進而給人們的身心健康造成極大破壞，也擾亂了正常的社會秩序。這也是為什麼成功學在特定領域依然大受歡迎，但一旦到了主流文化領域，卻人人喊打的根本原因。
“用成功學來培訓員工，實際上是企業老闆經營管理方法論上江郎才盡的一種表現。實際上，一個真正對客戶好的老闆，一定也會對員工同樣好，這種好的表現之一，便是用理性來武裝員工，而不是用成功學。因為他們明白，客戶服務的質量不僅取決於員工的態度與立場，還取決於員工對人性的深刻理解與洞悉，進而對服務的變通性、創造性供給。而一個只能把員工當作猴子與山羊來訓導的企業，其員工的非理性思維與行為，最終將給客戶價值帶來巨大不確定性，甚至往往是麻煩。”胡八一說，聰明的老闆成天盯著員工“要他幹”“要他按照自己的意志幹”，而智慧的老闆，則往往是千方百計地順應員工的基本人性，以一種制度性的激勵與約束方式，通過培養員工的權利意識、經營意識與責任意識，進而讓員工主動地要求“我要幹”“我要為創造客戶價值而幹”。
阿米巴拒絕“通往奴役之路”
這便有了對成功學的一種替代性學問的出爐，即阿米巴式經營管理模式。阿米巴是一種單體細胞式的變形蟲，對環境的適應能力特別強，能夠通過自身細胞的不斷分裂繁殖，來及時應對外在環境的各種變化。日本企業家稻盛和夫老人，把這個靈感運用到自己的企業管理實踐上，創造了一種阿米巴經營管理模式，結果一手創立了兩家世界500強企業——京瓷與KDD，還赤手空拳地拯救了瀕臨破產的日航公司。
事實上，在真正的科學性的阿米巴培訓與輔導過程中，我們見不到那種雞血式的群情激動、手舞足蹈、靈魂出竅與語無邏輯的場面，取而代之的是一種“斤斤計較”甚至討價還價式的分析比較與利益磨合，一種提出問題、分析問題、解決問題的理性探討，甚至是“洗洗澡、出出汗、紅紅臉”的批評與自我批評，以及一種你中有我、我中有你的成人達己式的共情與共鳴。
據胡八一介紹，阿米巴管理的精髓，就是從管理走向經營，把管理的問題交給經營來解決。把傳統的科層制企業、事業部制企業等，根據企業戰略及其它特點，劃分成一個個更小的阿米巴單元，把內部交付變成市場交易，讓這些阿米巴獨立核算，自負盈虧，實現企業全員經營，對每個巴長、巴員既有成本硬約束，又有利潤的硬激勵，企業老闆由此也像孫悟空一樣，為自己創造了無數個小老闆，既解放了員工，又解放了自己。
如果說，傳統成功學打造的是斯巴達戰士，那麼阿米巴打造的是雅典公民。阿米巴變革實際上是把員工從暴君的專制式管理中解放出來，把他們打造成理性經濟人、理性組織人，充分發揮他們的主觀能動性，並建立一種自下而上的市場壓力傳導機制，通過增強企業的適應性創新能力，以隨時應對外部市場的細微變化。某種意義看，阿米巴經營管理，實際上也是當下網際網路思維的最佳制度基礎，其既能成全員工，也能成就老闆。
但這僅是一種理論上的可能。阿米巴雖然價值觀健康，方法論也可謂科學，但如果不能注意與處理好阿米巴有效落地的一些前提與變數，企業實施阿米巴也不一定都能成功!
不過事在人為，關鍵還是看我們以什麼樣的一種心態去做，怎麼去做，怎麼與外部環境相融相生。事實上，通過對阿米巴的批判性與變通性的實踐與磨合，中國也有很多落地阿米巴取得了不同程度成功的企業，比如實行人單合一的海爾，實施責任中心的華為，實施分算獎的波司登、九牧王、恆安集團、普陽鋼鐵與水晶光電等!
條條道路通羅馬，很多知識與理論實際上是相通的。阿米巴經營管理思想，不僅迴應了馬克思、韋伯、哈耶克等社會學家的跨時代焦慮，也回答了德魯克等管理大師有關“工業人的未來”的企業變革命題，其不僅可能通過賦予員工確定的“地位、權力與功能”的角色，帶領後者走出“通往奴役之路”的“異化人”“工業人”困境，也可能引領轉型中的中國企業，真正地從外延性增長走向內涵式發展，走向世界經濟的舞臺中心。