有慧眼識人的伯樂

          只有善於做認識決策和不善於做人事決策的人，前一種人的成果使用時間換來的，後一種人，事後才會後悔不休

         舉例：為了人事決策問題鄭重其事，例如是否聘用一個處理危機的人員，其他人評價對齊嘖嘖稱道，能把問題解決的盡善盡美，還能冷靜預判並防止危機的發生，過去業績輝煌；
         斯隆的反問： 這些被處理的天衣無縫的危機是怎麼發生的？

        個人的感悟：斯隆才是真正高明的管理者，大眾眼裡的“精英”往往看問題的視角是解決/對應層面，但更高明的層面顯然是預防層面。但從另一個方面講，斯隆的眼光是很難達到的，反面的思考就是： 如果一個在預防危機手段超強的人，面試時，被問到“處理過什麼危機公關”，恐怕如果面試官是大眾的話，反而會覺得應對危機的能力/經驗不足了吧。

知識社會中成功的代價

          越來越多的知識型員工，例如公司經理人，大學教授，醫生等等，看似處於不惑之年的事業穩定器，其實不然。如果他們
全部知識僅僅是工作技能的話，日子就不會太好過。培養工作以外的高雅興趣愛好，無論工作上是否順利，都會為你帶來成就。

         個人的感悟：事業上或許無論是誰，或多或少都會遇到“不如人意”的事情，這時候不免失意。工作外的興趣，會成為失意的一副良藥，寄情與興趣。興趣/愛好才是100%屬於自己的，別人完全奪不走的東西。

自我更新

問題： 你想要別人記住你什麼
思考： 如果到了50歲還無法回答的問題，那麼就虛度此生了

         個人的感悟：這個問題有些大了，在看到這個問題前還真沒想過這個問題，目前暫時沒有答案，繼續尋找中。

價值觀衝突時，何去何從？

          一個人的長處與他的表現往往是一致的，因為二者是互補的，但一個人的長處與他的價值觀，可能會有衝突。 一個人
最擅長的事情，未必是他覺得最有意義的事情。
          作者自己：在銀行從事投遞業務，表現很好，但依然辭去了工作。

         個人的感悟：有舍才有得，當前擁有的東西越重時，越需要果斷和勇氣做出放棄的選擇了。一個不太恰當的例子：房貸壓力下，可能不太會放棄穩定的“高薪”，去選擇自己的興趣或具有冒險性質的創業吧。

良禽擇木而棲

          想取得自身的發展，必須在合適的組織裡從事合適的工作。
          問自己： 歸屬於現在的組織嗎？如果否，繼續追問：不接受組織的價值觀念嗎，還是腐敗，還是其他方面？

          個人的感悟：擇木的前提是要看清自己當前的形勢，無論現在還是將來，是否符合自己的發展。自己就經常一葉障目不見泰山，這個時候一定要諮詢比較能看清局勢的智者，問問自己：這樣的情況如果一直持續下去，自己還會保持原狀嗎？自己的一點心得： 當你考慮一件事要不要的時候，最佳的選擇往往不是做溫水中的青蛙,而是主動尋找機會，因為溫水中的青蛙期望的未來很大可能不會到來的。

組織必須創新

         每個組織都必須要有一個核心優勢，那就是創新。詳細記錄你的領域內的創新，並定時對組織的績效進行評估

        還有，對自己的職業生涯負責。ps:除了你自己外,沒人會為此負責

            個人的感悟：團隊內部，能主動創新的管理者，可能是高明的管理者了。但目前看起來，很少能遇到如此明智的管理者。

非競爭性生活

           沒有人能夠奢望一輩子都不遇上任何嚴重的生活挫折，或工作失敗。所以，工作不能是自己的全部，應該找其他的社團活動、建立自己的興趣，找到自己的歸屬。

將問題分類

             到目前為止，最常見的錯誤就是將一個可能引發其他後果的情形，只當做是一系列與眾不同的特別事件。管理者往往會碰到四種類型的問題：

• 對組織和行業都是非常常見的一般性事件；
• 對組織來說是特別的事件，對行業仍是常見的一般性事件；
• 真正特殊的事件；
• 事件雖顯特殊，但也只是一般性事件的徵兆而已。

           除了第三類真正特殊的事件以外，所有的事件都要求採用一般性的解決方案，一般問題就用標準的規則和操作方法來解決，一旦找到了正確的原則，所有類似一般性事件都可以通過採用這種標準原則來解決。管理者所必須做的就是，將這一原則應用到具體問題的具體狀況中去。然而，特殊事件則要求特別的解決方法，每個問題還必須個別對待。真正特別的事件是很少見的。實際上許多人已經幾乎解決了組織面對過的所有問題，只需再找出各種標準的規則和操作方法，用它們去解決大多數型別
的問題就可以了。

             個人的感悟：看了這段，不禁想起了一本書：《你的燈還亮著嗎》，界定問題是需要從不同人的角度出發，總和考慮，重新定義問題，顯而易見的問題未必是真正需要解決的問題。 而這段則正好從特殊和一般這個角度將問題進行了分類。在故障處理中，這個將問題分類的原則再合適不過了。

界定問題，原則

              如果一個問題的定義並不能解釋幷包含所有可觀察到的事實，這個定義就是不完整的，甚至是錯誤的。有效的決策制定者，明確正確的問題前，需要回答：

• 這是關於什麼的問題
• 與什麼相關
• 這一情況的關鍵是什麼

           考慮問題必須從多個角度，這一才能確保恰當的問題得到良好的解決。當正確定義了問題後，決策本身也就變得相當容易了。

           個人的感悟：這個觀點與《你的燈還亮著嗎》中的觀點一致，解決問題之前，務必先正確定義了問題。

失敗的戰略

       大多數一意孤行的人，必將一無所獲，最終自食惡果。當制定的戰略或行動看起來不易奏效時，應對的法則便是： 第一次失敗後，經過反思； 試著改良，創新並再努力一次。如果還無法成功，就另闢蹊徑。

致管理者的信

           執行管理工作的人不僅要明確共同方向，還要有降低誤入歧途可能性的特別能力。設立目標非常重要。
例子： 最有成效的管理者，每年會讓下屬給他們寫兩封“致管理者的信”。在信中：

• 每位下屬首先要說明他所理解的上司的工作目標和他自己的工作目標，然後列出他認為合適的績效標準。
• 接著列出未實現這些目標他自己必須完成的工作，並提出他對自己工作存在的主要障礙的看法，以及上司和公司在哪些方面對他有幫助，哪些方面對他有妨礙。
• 最後，他要概略敘述別人未實現目標，下一年度的工作打算。

              自上而下的溝通，不足以促成互相理解。只有自下而上的溝通，才能實現。這種自下而上的溝通，一方面依賴上級主管樂意聆聽，另一方面依賴一套有效的工具，讓下屬的聲音被上級聽到。

          個人的感悟： 下屬的聲音讓上級聽到，這個不僅對下屬非常重要(關乎個人的發展)，對上級同樣重要，確切知道目標是否正在正確的方向的前行。

破格晉升

         從政治層面看，被收購公司的員工變成了“我們”，並決心保護自己原來的公司不受收購公司的“他們”的傷害。這樣我們與他們的分別，有時候很難消磨掉。 
         辦法： 讓兩個公司管理隊伍中的大批人，都得到破格晉升。這樣做使得兩方面都將收購視為個人機會。