第六章專案時間管理
工作包進一步分解，分解成可以載入資源排列順序的活動。
專案時間管理包含的過程
確保專案按時完成任務
管理專案期間發生的任何進度變更
1、規劃進度管理
2、定義活動
3.1、排列活動順序
3.1、估算活動資源 3.2 、估算活動持續時間
4、制定進度計劃
5、控制進度規劃進度管理
為規劃、編制、管理、執行和控制專案進度而制定政策、程式和文件的過程。
| 輸入 | 工具和技術 | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、專案管理計劃 | 1、專家判斷 | 1、進度管理計劃 |
| 2、專案章程 | 2、分析技術 | |
| 3、事業環境因素 | 3、會議 | |
| 4、組織過程資產 |
進度管理計劃
建立準則，說明如何管理進度
進度管理計劃一般包含：
- 控制臨界值
- 應急儲備數量
- 計量單位
- 績效測量規則
- 控制賬戶的位置
- 完成百分比的規則
- 掙值的計算方法（基準法，固定公式法）
定義活動
識別和記錄為完成專案可交付成果而需採取的具體行動的過程。
| 輸入 | 工具和技術 | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、進度管理計劃 | 1、分解 | 1、活動清單 |
| 2、範圍基準 | 2、滾動式規則 | 2、活動屬性 |
| 3、事業環境因素 | 3、專家判斷 | 3、里程碑清單 |
| 4、組織過程資產 |
為完成工作包（描述動作，識別和記錄為完成專案可交付成果（工作包））而需採取的具體行動。
將工作包分解成活動，繼而作為進度管理其它過程的基礎。
工具與技術
T分解
- WBS分解的結果是可交付物，活動分解的結果是更細小的活動。
- WBS,WBS字典，活動清單的製作可同步。
- 讓團隊成員參與，有利於得到更好的結果。
T滾動式計劃
近期（現在和下一步）詳細，遠期粗略，不改變範圍
活動清單
包含專案所需要的全部進度活動的清單。
包括每個活動的標誌和足夠詳細的工作描述。
活動屬性
指每項活動所具有的多種屬性，用來擴充套件對該活動的描述。
隨時間演進：
- 專案開始階段：活動屬性包括活動標識+WBS標識+活動標籤/名稱；
- 在活動屬性編制完成時：活動屬性則可能還包括活動編碼、活動描述、緊前活動、緊後活動、邏輯關係、時間提前與滯後量、資源需求、強制日期、制約因素和假設條件；
用於識別工作執行負責人、實施工作的地區、以及活動型別，如人力投入量（Level Of Effort ，LOE）、分立型投入（Discrete Effort，DE）與分攤型投入（Apportioned Effort，AE）；
在專案報告中以各種方式對進度活動進行選擇、排序和分類；
三種活動型別
- 分立型投入【獨立型活動】（Discrete Effort，DE）
是可分立的、獨特的、並且與某具體產品或服務的完成相關聯的工作投入（如編寫3000行程式碼用了50天）。 - 分攤型投入【依附性活動】（Apportioned Effort，AE）
投入隊工作而言已不容易再分解成可分立的投入，但與可測量的可分立型工作投入成正比（如質保工作等）。 - 人力投入量【支援型活動】（Level Of Effort ，LOE）
不產生有形的終端產品的支援型活動且這些活動不能通過分立型活動來衡量的投入（如公司的保潔阿姨等）。
里程碑（Milestone）清單
里程碑：專案中的重要時點或事件
強制性（如合同要求的）或選擇性的（如根據歷史資訊確定的）
持續時間為零
排列活動順序
識別和記錄專案活動之間的關係的過程。
識別和記錄專案活動時間的邏輯順序。
路徑會聚：某進度活動具有一個以上的緊前活動。
路徑分支：某進度活動具有一個以上的緊後活動。
懸掛（Hanger）：某活動既沒有緊前活動，也沒有緊後活動。（需要重新確認活動的邏輯關係）。
| 輸入 | 工具和技術 | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、進度管理計劃 | 1、緊前關係圖（PDM） | 1、專案進度網路圖 |
| 2、活動清單 | 2、確認依賴關係 | 2、專案檔案（更新） |
| 3、活動屬性 | 3、提前量和滯後量 | |
| 4、里程碑清單 | ||
| 5、專案範圍說明書 | ||
| 6、事業環境因素 | ||
| 7、組織過程資產 |
緊前關係圖（Precedence Diagramming Method）
緊前活動（Immediate Predecessor）：正在進行的某項活動前的先決活動
緊後活動：
可用於關鍵路徑法、節點表活動、箭頭表示邏輯順序
又稱節點法(Activity-On-Node,AON)
四種邏輯關係
完成-開始（FS,Finish-Start）
完成-完成（FF,Finish-Finish）
開始-開始（SS,Start-Start）
開始-完成（SF,Start-Finish）
ADM(AOA,活動箭線圖)
RERT 圖形評審技術
四種邏輯關係舉例
1、（最常用）完成到開始（FS）
2、開始到開始（SS）
3、完成到完成（FF）
4、（最少用，通常缺少資源）開始到完成（SF）
四種依賴關係（同類互斥、異類組合）
硬邏輯（強制依賴關係）
合同要求的或者工作本身的內在性質決定的依賴關係。
軟邏輯（選擇性依賴關係）
基於具體領域的最佳實踐
如果進行快速跟進，應審查相應的選擇性依賴關係，考慮是否需要加以消除或者改進。
這些活動不在專案團隊的控制範圍內，依賴於外部。
專案活動之間的緊前關係，在專案控制之中。
四種依賴關係舉例
強制依賴關係（硬邏輯）：先泡茶，再喝茶。
選擇性依賴關係（軟邏輯）：茶道。
外部依賴關係：依賴於其他因素，賣茶葉的人罷工。
內部依賴關係：活動之間的緊前關係，專案團隊可控制。
雙代號時標網路圖
箭線圖（AOA（活動箭線圖Activity on Arrow））
AON（活動節點圖Activity on Node
雙代號時標網路圖
前鋒線
衡量實際進度和計劃進度之間的偏差量
時間提前量和滯後量
都是針對於緊後活動而言的
提前量（Lead）：提前開始緊後活動，負號表示。
滯後量（lag）：推遲開始緊後活動，正號表示。
注意：時間提前量和滯後量不能改變活動的邏輯關係。
技術檔案編寫小組可以在編寫工作開始15天后，開始編輯檔案草稿、這就是帶15天時間滯後量的“開始的開始”邏輯關係。
專案進度網路圖
展示專案各進度活動及其相互之間邏輯關係的圖形。
應附有簡要說明文字，說明排序使用的基本方法。
製作網路圖的技巧
漸進明細，先粗後細
充分考慮假設條件和制約因素
確認邏輯關係是否可能發生變化，制定多份網路圖。
估算活動資源
估算執行各項活動所需材料、人員、裝置或用品的種類和數量的過程。
估算每項活動所需材料、人員、裝置或用品的種類和數量的過程。
活動資源估算和成本估算密切相關（有些知識不瞭解，可以聘用額外資源，但是需要額外成本）。
活動資源需求—>工作包資源需求—>成本和持續時間估算
| 輸入 | 工具和技術 | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、進度管理計劃 | 1、專家判斷 | 1、活動資源需求 |
| 2、活動清單 | 2、備選方案分析 | 2、資源分解結構 |
| 3、活動屬性 | 3、釋出的估算資料 | 3、專案檔案（更新） |
| 4、資源日曆 | 4、自下而上估算 | |
| 5、風險登記冊 | 5、專案管理軟體 | |
| 6、活動成本估算 | ||
| 7、事業環境因素 | ||
| 8、組織過程資產 |
資源優化技術：更流程平穩的資源用量分配。
資源日曆：
表明每種具體資源的可用工作日或工作班次。
資源日曆中還應該考慮資源屬性（如資源的經驗和/或技能水平、來源地和可用時間）。
資源日曆（資源客觀提供）。
專案日曆（專案工作日和非工作日，工作班次的記錄）。
資源直方圖（資源主觀需求）。
資源分配：為專案任務和組織分配資源。
資源符合：確定在特定時間內特定進度所需得某種資源的數量。
自下而上估算（最準確的估算）
先細化，再彙總，適合無法準確估算的活動。
估算成本中的自下而上估算：
- 單個工作包或者活動估算—->滾動彙總—>直到最高層
- 準確性依賴於工作包或者活動的規模和複雜程度。
活動資源需求
工作包中的每項活動所需的資源型別和數量
彙總這些資源需求，得出每個工作包的資源估算
說明每一種資源的估算依據和假設
資源分解結構
是按資源類別和型別而劃分的資源層次結構
資源類別包括：人力、材料、裝置和用品；
資源型別包括：技能水平、等級水平或適用於專案的其他型別
常見分解結構
- 工作分解結構（WBS,Word Breakdown Structure）:對專案可交付成果的分解。
- 資源分解結構:（RBS,Resource Breakdown Structure）:是按資源類別和型別而劃分的資源層次結構.
- 組織分解結構(OBS,Organizational Breakdown Structure):則按照組織現有的部門、單元或團隊排列，並在每個部門下列出專案活動或工作包.
- 風險分解結構（RBS,Risk Breakdown Structure。PMI預設是風險）:
估算活動持續時間
根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程。
| 輸入 | 工具和技術 | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、進度管理計劃 | 1、專家判斷 | 1、活動歷時估算 |
| 2、活動清單 | 2、類比估算 | 2、專案檔案（更新） |
| 3、活動屬性 | 3、引數估算 | |
| 4、活動資源需求 | 4、三點估算 | |
| 5、資源日曆 | 5、群體決策技術 | |
| 6、專案範圍說明書 | 6、儲備分析 | |
| 7、風險登記手冊 | ||
| 8、資源分解結構 | ||
| 9、事業環境因素 | ||
| 10、組織過程資產 |
- 是對完成某項活動所需的工作時段數的量化估計
- 活動持續時間估算中不包括任何時間滯後量
- 在活動持續時間估算中，可以指出一定的變動區間
- 根據資源估算結構，估算完成單個活動所需工時數（先後順序）
- 由最熟悉活動的個人和小組實施
- 估算是漸進明細的
- 完成活動的工作量和所需資源數–>結合資源/專案日曆算出所需時間
- 需要記錄各種估算假設
類比估算（風險性比較大，專案早期最快的模式、最不準確的估算，給單價算單價，同類引數的比較）
類比估演算法是一種專家判斷的方法，也是一種自上而下的估算方法。
以過去類似專案的引數值（如持續時間、預算、規模、重量和複雜性等）為基礎，來估算未來專案的同類引數或指標。
專案詳細資訊不足時，例如在專案的早期階段、經常使用類比估算方法。
綜合利用歷史資訊和專家判斷。
成本低、耗時少、準確性低。
估算準確的前提：專案本質上類似，團隊人員經驗豐富。
實戰：區域性利用，與其他估算方法混用。
引數估算（有計算的過程，有統計的過程，運用公式計算，給單價算總價。不同類引數的計算模式，經過計算或統計的結果，引數估算相對比類比估算準確）
一種數學模型法。（統計、計算）
利用歷史資料之間的統計關係與其他變數（如單價），來估算諸如成本、預算和持續時間等活動引數。
把需要實施的工作量乘以完成單位工作量所需的工時，即可計算出活動持續時間。
成本低，但無法適應變化。
準確性取決於引數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。
三個基本條件：歷史資訊準確；引數容易量化；模型可按比例調整；
三點估算（考慮風險）
公式基於計劃評審技術：PERT（Program Evaluation and Review Technique）估演算法
- Tp-代表最悲觀工期：基於活動的最差情況，所得到的活動持續時間。
- Tm-代表最可能工期：基於最可能獲得的資源、最可能取得的資源生產率計算的持續時間。
- To-代表最樂觀工期：基於活動的最好情況，所得到的活動持續時間。
- Te-預期活動持續時間：前三項的加權平均。
公式1：活動工期呈貝塔分佈 Te=（Tp+4Tm+To）/6
公式2：活動工期呈三角分佈 Te=（Tp+Tm+To）/3
標準差：（Tp-To）/6
在PMP考試中，只要題目中沒有指明活動工期是呈三角分佈，就要假設呈貝塔分佈 貝塔值：
-1σ~1σ:68.27%
-2σ~2σ:95.45%
-3σ~3σ:99.73%
-4σ~4σ:99.99%
儲備分析
漸進明細的過程。 此處指時間的應急儲備（時間應急）或管理儲備。 為了某種突發情況預留buffer 可取活動持續時間估算值的某一百分比、某一固定的時間段，或者通過定量分析來確定 隨著專案資訊明確，動態調整儲備量。制定進度計劃
分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，建立專案進度模型的過程。| 輸入 | 工具和技術 | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、進度管理計劃 | 1、進度網路分析 | 1、專案進度計劃 |
| 2、活動清單 | 2、關鍵路徑法 | 2、進度基準 |
| 3、活動屬性 | 3、關鍵鏈法 | 3、進度資料 |
| 4、專案進度網路圖 | 4、資源優化技術 | 4、專案日曆 |
| 5、活動資源需求 | 5、建模技術 | 5、專案管理計劃（更新） |
| 6、資源日曆 | 6、提前量和滯後量 | 6、專案檔案（更新） |
| 7、活動歷時估算 | 7、進度壓縮 | |
| 8、專案範圍說明書 | 8、進度計劃編制工具 | |
| 9、風險登記冊 | ||
| 10、專案人員分配 | ||
| 11、資源分解結構 | ||
| 12、事業環境因素 | ||
| 13、組織過程資產 |
- 進度資料：描述和控制進度的資訊集合，為了制定和控制進度基準。
- 進度模型：帶資料的進度規劃工具（帶進度資料的進度計劃編制工具）。
- 進度計劃：進度模型的輸出。
- 進度基準：經批准的進度模型。
可以有多個進度模型，批准的只有一個進度模型
關鍵路徑法
Critical Path Method：CPM 總工期最長的路徑 決定了專案的最短完成時間 不允許有任何延誤的路徑 至少有一條（關鍵越多意味著風險越大） 隨時可能變化 總浮動時間為零或者負數（為負數意味著工期延誤）- 次關鍵路徑：總長度僅次於關鍵路徑的路徑；需要密切關注，防止變成關鍵路徑。
- 超關鍵路徑：超過原始的關鍵路勁的關鍵路徑是超關鍵路徑。
最早開始時間（ES）:某活動最早開始日的上班時間。
最早結束時間（EF）:某活動最早結束日的下班時間。
持續時間（DU）：完成某活動所需的工作時間數。
最晚開始時間（LS）:某活動在不影響關鍵路徑的前提下最晚開始日的上班時間。
最晚結束時間（LF）:某活動在不影響關鍵路徑的前提下最晚結束日的下班時間。
浮動時間：
- 不延誤專案的前提下，某個活動可延誤的最大時間。
- 意味著分配資源和進行專案計劃的靈活性。
- 浮動時間（FLOAT）=時差（SLACK）=總浮動時間（Total Float）=路徑浮動時間（Path Float）
- 自由浮動時間/自由時差（FF）(約束力強)：活動可以推遲而不會影響緊後工作的時間。
不影響緊後活動的最早開始，前面活動能夠浮動的最大時間。- FF=緊後活動的最早開始時間- 本活動的最早完成時間。
- 自由浮動時間（Free Float）=活動浮動時間（Activity Float）
- 總浮動時間/總時差（TF）：活動可以推遲但是不會延誤專案的關鍵路徑的時間。
- 總浮動時間是衡量關鍵路徑的，不影響關鍵路徑的
- 只需要考慮某個活動的FF和TF即可，路徑的FF和TF不做要求。
TF=LS-ES=LF-EF
FF<=TF
自由浮動時間的約束力強，通常情況下，自由浮動時間小於等於總浮動時間。
正推法
從網路圖左邊開始，為每項任務計算最早開始時間（ES）和最早結束時間（EF），直到最右邊，得出專案完成時間
計算方法（包頭包尾）
開始時間以1計
該活動的ES=所有緊前活動裡面的EF選最大+1
該活動的EF=ES+DU-1
開始時間以0計
該活動的ES=所有緊前活動裡面的EF選最大
該活動的EF=ES+DU
逆推法
從網路圖最右邊開始，為每項任務計算最晚開始時間（LS）和最晚結束時間（LF），直到最左邊。
計算方法（包頭包尾）
開始時間以1計
該活動的LF=所有緊後活動裡面的最小的LS-1
該活動的LS=LF-DU+1
開始時間以0計
該活動的LF=所有緊後活動裡面的最小的LS
該活動的LS=LF-DU
某活動的自由時差=緊後工作的最早開始時間（ES）-本工作最早完成時間（EF）-1
某活動的總時差=LS-ES=LF-EF
1、關鍵路徑上的活動的總時差為0或負
2、某活動的總時差大於或等於自由時差
3、計算關鍵路徑不要忘記考慮提前量和滯後量
關鍵鏈（CCM）
問題：帕金森定律(自動膨脹問題) 學生綜合症（拖延問題） 工作膨脹 最後完成。
解決：最早開始法則 所有活動都越早越好，砍掉每個活動的安全時間，集中到路徑末段，就是準備專案緩衝。
接駁緩衝Feeding buffer（非關鍵鏈與關鍵鏈結合點）。
專案緩衝Project buffer（關鍵鏈末端）。
重點管理：攝於的緩衝持續時間與剩餘的任務鏈持續時間之間的匹配關係。
資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈法。
資源優化技術
資源平衡（Resource Leveling）
一定改變關鍵路徑，有可能延長或減少關鍵路徑。
關鍵路徑法分析後進行。
如果初選資源過度分配，必須資源平衡（PMI講人權）。
適用於：共享或關鍵資源的數量有限或只在特定時間可用，為了保持資源使用量處於相對恆定水平。
資源平衡往往導致關鍵路徑的改變，通常導致進度計劃延長。
資源平衡與資金限制平衡的區別
- 資源平衡：避免資源過度集中。
- 資金限制平衡：在專案管理計劃中就要設定一個資金限制底線，防止資金的投資或資金排程困難。防止專案資金成本變動太大，造成資金排程困難，從而造成失敗。
資源平滑（Resource smoothing）
不改變關鍵路徑，特殊的資源平衡
充分利用自由浮動時間和總浮動時間。
資源平滑一般不會改變專案的關鍵路徑。
可以理解為浮動時間內的資源平衡。
一般無法實現所有資源的優化（有浮動時間的限制）。
建模技術
假設情景分析：
如果XXX,那麼XXX。
可以根據假設情景分析的結果，來評估專案進度計劃在不利條件下的可行性，為克服或減輕意外情況的影響而編制應急和應對計劃。
模擬：
可以基於多種不同的活動假設，用模擬方法計算出多種專案工期。常用的模擬方法：蒙特卡洛方法（多次模擬，反覆迭代；區域性不確定，計算整體確定）。
蒙特卡洛模擬：先確定每個活動的可能持續時間概率分佈，然後據此計算出整個專案的可能工期概率分佈。
進度壓縮
進度壓縮的前提是不縮減專案範圍。
趕工和快速跟進的區別。
趕工Crashing
對關鍵路徑增加資源。
只適用於增加資源就能縮短工期的活動。
需要分析成本和時間的比例。
壞處：可能增加成本，增加風險。
快速跟進Fast teacking
順序變並行。
壞處：可能返工，增加風險。
進度基準
經批准的進度模型。
專案進度計劃
進度模型的輸出,展示活動之間的相互關係。
橫道圖（甘特圖）（高層彙報）：標明活動的開始或結束日期，顯示出活動的預期持續時間。橫道圖相對易讀，常用於向管理層彙報情況；“概括性進度計劃”部分，它按WBS的結構羅列相關活動。
里程碑圖（展示資訊最少）：僅標示主要可交付成果和關鍵外部介面的計劃開始或完成日期。
里程碑：化遠景為近景，積小勝為大勝，變黑箱為明賬，截大限為小限。
專案進度網路圖（展示資訊最多）：既顯示專案的網路邏輯關係，又顯示專案關鍵路徑上的進度活動。
進度資料
用於描述和控制進度計劃的資訊集合。
專案進度計劃所使用的進度資料至少包括進度里程碑、進度活動、進度屬性，以及已知的全部假設條件與制約因素。
支援細節的資訊包括：
資源需求，往往用資源直方圖（主觀）。
備選的進度計劃。
進度應急儲備。
專案日曆
記錄工作日/工作班次和非工作日資訊。
進度模型中可能有多個專案日曆。
專案日曆對於進度計劃的編制，屬於制約因素。
控制進度
監督專案活動狀態，更新專案進展，管理進度基準變更，以實現計劃的過程。
| 輸入 | 工具和技術 | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、專案管理計劃 | 1、績效審查 | 1、工作績效資訊 |
| 2、專案進度計劃 | 2、專案管理軟體 | 2、進度預測 |
| 3、工作績效資料 | 3、資源優化技術 | 3、組織過程資產（更新） |
| 4、專案日曆 | 4、資源優化技術 | 4、變更請求 |
| 5、進度資料 | 5、提前量與滯後量 | 5、專案管理計劃（更新） |
| 6、組織過程資產 | 6、進度壓縮 | 6、專案檔案（更新） |
| 7、進度計劃編制工具 |
監督狀態、更新進展、管理變更
內容：
判斷專案進度的當前狀態；
對引起進度變更的因素施加影響；
確定進度變更是否已經發生；
在變更發生時對其進行管理；
如果採用敏捷方法，控制進度要關注內容：
1、通過比較上一個時間週期中交付物並驗收的工作總量與已完成的工作估算值，來判斷專案進度的當前狀態。
2、實施回顧性審查（定期審查、記錄經驗教訓），以便糾正與改進過程（如果需要的話）；
3、對剩餘工作計劃（未完項）重新進行優先順序排序；
4、確定們每次迭代時間（約定的工作週期時長，通常是兩週或一個月）內可交付成果的生成、核實和驗收的速度；
5、確定專案進度已經發生變更；
6、在變更實際發生時對其進行管理；
績效審查
趨勢分析；關鍵鏈法；關鍵路徑法；掙值管理
時間管理
談管理，先了解（Gleeo time trecker、atimelogger）
利用時間碎片
日事日畢，日清日高
輕重緩急，四象限
花的時間做有意義的事情
拒絕無效時間（過多的電話，無意義的溝通）授權
安排重要的事情到最清醒的時間段。
多同步、少序列
巧用關鍵鏈
電腦勤歸檔，桌面新整理
交易時間