第6章 專案時間管理

進度模型 -> 《進度計劃實踐標準》

通過把填有專案資料的進度規劃工具看做進度模型，可以把專案進度的呈現形式（進度計劃）與產生專案進度計劃（見 6.6.3.2 節）的進度資料（見 6.6.3.3 節）和計算工具區分開來。

進度規劃方法包括關鍵路徑法（CPM）和關鍵鏈法（CCM）。

總結

本章的重點是6.6和6.7。

6.1 規劃進度管理

規劃進度管理是為規劃、編制、管理、執行和控制專案進度而制定政策、程式和文件的過程。

進度管理計劃是專案管理計劃的組成部分。

6.1.1 規劃進度管理：輸入

6.1.1.1 專案管理計劃

見 4.2.3.1 節。

• 範圍基準。專案範圍說明書、WBS細節
• 其他資訊。與規劃進度相關的成本、風險和溝通決策

6.1.1.2 專案章程

見 4.1.3.1 節。

6.1.1.3 事業環境因素

見 2.1.5 節。

6.1.1.4 組織過程資產

見 2.1.4 節。

6.1.2 規劃進度管理：工具與技術

6.1.2.1 專家判斷

6.1.2.2 分析技術

6.1.2.3 會議

6.1.3 規劃進度管理：輸出

6.1.3.1 進度管理計劃

進度管理計劃是專案管理計劃的組成部分，為編制、監督和控制專案進度建立準則和明確活動。

進度管理計劃：

• 專案進度模型制定
• 準確度
• 計量單位
• 組織程式連結
• 專案進度模型維護
• 控制臨界值。在需要採取某種措施前，允許出現的最大偏差
• 績效測量規則。使用者掙值測量(EVM)規則或其它測量規則。
• 報告格式
• 過程描述

6.2 定義活動

將工作包分解為活動，作為對專案工作進行估算、進度規劃、執行、監督和控制的基礎。

工作包通常還應進一步細分為更小的組成部分，即“活動”，代表著為完成工作包所需的工作投入。

6.2.1 定義活動：輸入

6.2.1.1 進度管理計劃

見 6.1.3.1 節。

6.2.1.2 範圍基準

見 5.4.3.1 節。

6.2.1.3 事業環境因素

見 2.1.5 節。

6.2.1.4 組織過程資產

見 2.1.4 節。

6.2.2 定義活動：工具與技術

6.2.2.1 分解

定義活動過程的最終輸出是活動而不是可交付成果

WBS 中的每個工作包都需分解成活動

6.2.2.2 滾動式規劃

滾動式規劃是一種迭代式規劃技術，即詳細規劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規劃遠期工作。
滾動式規劃是一種漸進明細的規劃方式。

6.2.2.3 專家判斷

6.2.3 定義活動：輸出

6.2.3.1 活動清單

活動清單是一份包含專案所需的全部進度活動的綜合清單。

6.2.3.2 活動屬性

活動具有持續時間，需要在該持續時間內開展工作，可能需要相應的資源和成本。

活動屬性用來 用來擴充對活動的描述 。

6.2.3.3 里程碑清單

里程碑是專案中的重要時點或事件。
里程碑清單列出了所有專案里程碑，並指明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據歷史資訊確定的）。

里程碑的持續時間為零，因為里程碑代表的是一個時間點。

6.3 排列活動順序

排列活動順序是識別和記錄專案活動之間的關係的過程。
本過程的主要作用是，定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有專案制約因素下獲得最高的效率。

通過設計邏輯關係來建立一個切實的專案進度計劃。
可能有必要在活動之間使用提前量或滯後量，使專案進度計劃更為切實可行。

6.3.1 排列活動順序：輸入

6.3.1.1 進度管理計劃

見 6.1.3.1 節。

6.3.1.2 活動清單

見 6.2.3.1 節。

6.3.1.3 活動屬性

見 6.2.3.2 節。

6.3.1.4 里程碑清單

見 6.2.3.3 節。

6.3.1.5 專案範圍說明書

見 5.3.3.1 節。

專案範圍說明書中包含產品範圍描述，而產品範圍描述中又包含可能影響活動排序的產品特徵

6.3.1.6 事業環境因素

見 2.1.5 節。

• 專案管理資訊系統（PMIS）

6.3.1.7 組織過程資產

見 2.1.4 節。

6.3.2 排列活動順序：工具與技術

6.3.2.1 緊前關係繪圖法

緊前關係繪圖法（PDM），用節點表示活動，用一種或多種邏輯關係連線活動，以顯示活動的實施順序。

活動節點法（AON）是緊前繪圖法的一種展示方法。

• 完成到開始（FS）
• 完成到完成（FF）
• 開始到開始（SS）
• 開始到完成（SF）

在 PDM 圖中，“完成到開始”是最常用的邏輯關係型別，“開始到完成”關係則很少使用。

6.3.2.2 確定依賴關係

• 強制性依賴關係。法律或合同要求的或工作的內在性質決定的。強制性依賴關係往往與客觀限制有關。強性依賴關係又稱硬邏輯關係或硬依賴關係。技術依賴關係可能不是強制性的。
• 選擇性依賴關係。
• 外部依賴關係。專案活動與非專案活動之間的依賴關係。這些依賴關係往往不在專案團隊的控制範圍內。
• 內部依賴關係。專案活動之間的緊前關係

6.3.2.3 提前量和滯後量

滯後量是相對於緊前活動，緊後活動需要推遲的時間量。

提前量和滯後量的使用不能替代進度邏輯關係。

6.3.3 排列活動順利：輸出

6.3.3.1 專案進度網路圖

專案進度網路圖是表示專案進度活動之間的邏輯關係（也叫依賴關係）的圖形。

6.3.3.2 專案檔案更新

6.4 估算活動資源

估算活動資源是估算執行各項活動所需的材料、人員、裝置或用品的種類和數量的過程。

本過程的主要作用是，明確完成活動所需的資源種類、數量和特性，以便做出更準確的成本和持續時間估算。

估算活動資源過程與估算成本過程（見 7.2 節）緊密相關。

6.4.1 估算活動資源：輸入

6.4.1.1 進度管理計劃

見 6.1.3.1 節。

6.4.1.2 活動清單

見 6.2.3.1 節。

6.4.1.3 活動屬性

見 6.2.3.2 節。

6.4.1.4 資源日曆

見 9.2.3.2 節和 12.2.3.3 節。

資源日曆是表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日曆。

可以在活動或專案層面建立資源日曆。

6.4.1.5 風險登記冊

見 11.2.3.1 節。

6.4.1.6 活動成本估算

見 7.2.3.1 節。

6.4.1.7 事業環境因素

見 2.1.5 節。

6.4.1.8 組織過程資產

見 2.1.4 節。

6.4.2 估算活動資源：工具與技術

6.4.2.1 專家判斷

6.4.2.2 備選方案分析

6.4.2.3 釋出的估算資料

6.4.2.4 自下而上估算

通過從下到上逐層彙總 WBS 元件的估算而得到專案估算

6.4.2.5 專案管理軟體

6.4.3 估算活動資源：輸出

6.4.3.1 活動資源需求

活動資源需求明確了工作包中每個活動所需的資源型別和數量。

6.4.3.2 資源分解結構

資源分解結構是資源依類別和型別的層級展現。

6.4.3.3 專案檔案更新

6.5 估算活動持續時間

估算活動持續時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程。

本過程的主要作用是，確定完成每個活動所需花費的時間量，為制定進度計劃過程提供主要輸入。

對持續時間的估算應該漸進明細，取決於輸入資料的數量和質量

6.5.1 估算活動持續時間：輸入

6.5.1.1 進度管理計劃

見 6.1.3.1 節。

6.5.1.1 活動清單

見 6.2.3.1 節。

6.5.1.3 活動屬性

見 6.2.3.2 節。

6.5.1.4 活動資源需求

見 6.4.3.1 節。

6.5.1.5 資源日曆

見 6.4.1.4 節。

資源日曆中的資源可用性、資源型別和資源性質

6.5.1.6 專案範圍說明書

見 5.3.3.1 節。

6.5.1.7 風險登記冊

見 11.2.3.1 節。

對風險登記冊的更新包含在專案檔案更新中，見 11.5.3.2 節。

6.5.1.8 資源分解結構

見 6.4.3.2 節。

6.5.1.9 事業環境因素

見 2.1.5 節。

6.5.1.10 組織過程資產

見 2.1.4 節。

6.5.2 估算活動持續時間：工具與技術

6.5.2.1 專家判斷

6.5.2.2 類比估算

類比估算是一種使用相似活動或專案的歷史資料，來估算當前活動或專案的持續時間或成本的技術。

粗略的估算方法

在專案詳細資訊不足時，就經常使用

類比估算通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低

以往活動是本質上而不是表面上類似，並且從事估算的專案團隊成員具備必要的專業知識，那麼類比估算就最為可靠。

6.5.2.3 引數估算

基於歷史資料和專案引數

引數估算的準確性取決於引數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。

6.5.2.4 三點估算

通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高活動持續時間估算的準確性。

計劃評審技術（PERT）:

• 最可能時間（tM）
• 最樂觀時間（tO）
• 最悲觀時間（tP）

計算期望持續時間 tE:

• 三角分佈 tE = (tO + tM + tP) / 3
• 貝塔分佈（源自傳統的 PERT 技術）tE = (tO + 4tM + tP) / 6

6.5.2.5 群體決策技術

基於團隊的方法（如頭腦風暴、德爾菲技術或名義小組技術）可以調動團隊成員的參與，以提高估算的準確度，並提高對估算結果的責任感。

6.5.2.6 儲備分析

需考慮應急儲備（有時稱為時間儲備或緩衝時間），並將其納入專案進度計劃中，用來應對進度方面的不確定性

應對已經接受的已識別風險，以及已經制定應急或減輕措施的已識別風險

蒙特卡洛模擬法（見 11.4.2.2 節）

管理儲備是為管理控制的目的而特別留出的專案時段，用來應對專案範圍中不可預見的工作。管理儲備用來應對會影響專案的“未知—未知”風險。管理儲備不包括在進度基準中，但屬於專案總持續時間的一部分。依據合同條款，使用管理儲備可能需要變更進度基準。

6.5.3 估算活動持續時間：輸出

6.5.3.1 活動持續時間估算

活動持續時間估算是對完成某項活動所需的工作時段數的定量評估。

持續時間估算中不包括任何滯後量（見 6.3.2.3 節）。

在活動持續時間估算中，可以指出一定的變動區間

6.5.3.2 專案檔案更新

6.6 制定進度計劃

制定進度計劃是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，建立專案進度模型的過程。

本過程的主要作用是，把進度活動、持續時間、資源、資源可用性和邏輯關係代入進度規劃工具，從而形成包含各個專案活動的計劃日期的進度模型。

見 6.7 節。

參閱《進度計劃實踐標準》

6.6.1 制定進度計劃：輸入

6.6.1.1 進度管理計劃

見 6.1.3.1 節。

6.6.1.2 活動清單

見 6.2.3.1 節。

6.6.1.3 活動屬性

見 6.2.3.2 節。

6.6.1.1 專案進度網路圖

見 6.3.3.1 節。

6.6.1.5 活動資源需求

見 6.4.3.1 節。

6.6.1.6 資源日曆

見 9.2.3.2 節和 12.2.3.3 節。

6.6.1.7 活動持續時間估算

見 6.5.3.1 節。

6.6.1.8 專案範圍說明書

見 5.3.3.1 節。

6.6.1.9 風險登記冊

見 11.2.3.1 節。

6.6.1.10 專案人員分派

見 9.2.3.1 節。

6.6.1.11 資源分解結構

見 6.4.3.2 節。

6.6.1.12 事業環境因素

見 2.1.5 節。

6.6.1.13 組織過程資產

見 2.1.4 節。

6.6.2 制定進度計劃：工具與技術

6.6.2.1 進度網路分析

進度網路分析是建立專案進度模型的一種技術。它通過多種分析技術，如關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設情景分析和資源優化技術等，來計算專案活動未完成部分的最早和最晚開始日期，以及最早和最晚完成日期。

6.6.2.2 關鍵路徑法

關鍵路徑是專案中時間最長的活動順序，決定著可能的專案最短工期。

正常情況下，關鍵路徑的總浮動時間為零。

關鍵路徑上的活動被稱為關鍵路徑活動。

自由浮動時間是指在不延誤任何緊後活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。

6.6.2.3 關鍵鏈法

關鍵鏈法（CCM）是一種進度規劃方法，允許專案團隊在任何專案進度路徑上設定緩衝，以應對資源限制和專案不確定性。

資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈。

放置在關鍵鏈末端的緩衝稱為專案緩衝，用來保證專案不因關鍵鏈的延誤而延誤。其他緩衝，即接駁緩衝，則放置在非關鍵鏈與關鍵鏈的接合點，用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響。

6.6.2.4 資源優化技術

• 資源平衡。為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約對開始日期和結束日期進行調整的一種技術。資源平衡往往導致關鍵路徑改變，通常是延長。
• 資源平滑。資源平滑不會改變專案關鍵路徑，完工日期也不會延遲。

6.6.2.5 建模技術

• 假設情景分析
• 模擬

6.6.2.6 提前量和滯後量

見 6.3.2.3 節。

6.6.2.7 進度壓縮

進度壓縮技術是指在不縮減專案範圍的前提下，縮短進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。

• 趕工。趕工只適用於那些通過增加資源就能縮短持續時間的，且位於關鍵路徑上的活動。
• 快速跟進。

6.6.2.8 進度計劃編制工具

6.6.3 制定進度計劃：輸出

6.6.3.1 進度基準

進度基準是經過批准的進度模型，只有通過正式的變更控制程式才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據。

進度基準是專案管理計劃的組成部分。

6.6.3.2 專案進度計劃

專案進度計劃是進度模型的輸出，展示活動之間的相互關聯，以及計劃日期、持續時間、里程碑和所需資源。

一般要在專案管理計劃（見 4.2.3.1 節）編制完成之前進行這些確認。

• 橫道圖。也稱為甘特圖，是展示進度資訊的一種圖表方式。常用於向管理層彙報情況。
• 里程碑圖。
• 專案進度網路圖。通常用節點法繪製，沒有時間刻度，純粹顯示活動及其相互關係，有時也稱為“純邏輯圖”

6.6.3.3 進度資料

6.6.3.4 專案日曆

在專案日曆中規定可以開展進度活動的工作日和工作班次。

6.6.3.5 專案管理計劃更新

6.6.3.6 專案檔案更新

• 活動資源需求。
• 活動屬性。更新活動屬性（見 6.2.3.2 節）
• 日曆
• 風險登記冊

6.7 控制進度

控制進度是監督專案活動狀態，更新專案進展，管理進度基準變更，以實現計劃的過程。

本過程的主要作用是，提供發現計劃偏離的方法，從而可以及時採取糾正和預防措施，以降低風險。

進度基準的任何變更都必須經過實施整體變更控制過程的審批（見 4.5 節）。

6.7.1 控制進度：輸入

6.7.1.1 專案管理計劃

見 4.2.3.1 節。

6.7.1.2 專案進度計劃

見 6.6.3.2 節。

6.7.1.3 工作績效資料

見 4.3.3.2 節。

6.7.1.4 專案日曆

見 6.6.3.4 節。

6.7.1.6 組織過程資產

見 2.1.4 節。

6.7.2 控制進度：工具與技術

6.7.2.1 績效審查

• 趨勢分析
• 關鍵路徑法（見 6.6.2.2 節）
• 關鍵鏈法（見 6.6.2.3 節）
• 掙值管理（見 7.4.2.1 節）

6.7.2.2 專案管理軟體

6.7.2.3 資源優化技術

見 6.6.2.4 節。

6.7.2.4 建模技術

見 6.6.2.5 節。

6.7.2.5 提前量和滯後量

在網路分析中調整提前量與滯後量，設法使進度滯後的活動趕上計劃。

6.7.2.6 進度壓縮

見 6.6.2.7 節。

6.7.2.7 進度計劃編制工具

需要更新進度資料，並把新的進度資料應用於進度模型，來反映專案的實際進展和待完成的剩餘工作。

6.7.3 控制進度：輸出

6.7.3.1 工作績效資訊

針對 WBS 元件，特別是工作包和控制賬戶，計算出進度偏差（SV）與進度績效指數（SPI），並記錄在案，傳達給干係人.

6.7.3.2 進度預測

進度預測是根據已有的資訊和知識，對專案未來的情況和事件進行的估算或預計。

6.7.3.3 變更請求

6.7.3.4 專案管理計劃更新

• 進度基準
• 進度管理計劃
• 成本基準

6.7.3.5 專案檔案更新

• 進度資料
• 專案進度計劃
• 風險登記冊

6.7.3.6 組織過程資產更新