如果能當面請教馬雲，出門問問 CEO 李志飛最想問的是:

你怎麼驅動那些有自己的想法的人，並且讓他們前進的方向和公司目標保持一致？

這個問題如實反映了他現階段的困惑。

創業以來，李志飛的出門問問在一場又一場的智慧硬體肉搏戰中存活下來。對融資輪次來到 D 輪，公司員工超過800人，2018年 GMV 有望達到10億人民幣的出門問問來說，與「怎樣在寒冬中活下去」同樣重要的命題是——如何通過激勵，最大限度地調動員工的積極性，使其為公司的願景服務。

兩年半之前，工程師出身的李志飛認為創業精神就是「專案驅動」，要在發現問題和解決問題裡打怪升級。2014年，為了推出自己的智慧硬體和作業系統，李志飛穿著文化衫和7個核心工程師加班到夜裡，像包工頭和工友一樣蹲在地上吃盒飯。但在持續靠打仗來推動員工、鍛鍊隊伍之後，除了千頭萬緒的疲憊，他也隱隱感到管理瓶頸來臨。“公司小的時候，大部分事情都在控制內。但現在我確實需要有人在體系裡推動事情，而不是再靠事情去推動人了。”他說。

另一方面，出門問問同時擁有智慧手錶 TicWatch、智慧後視鏡 TicMirror、智慧音箱 TicKasa、智慧耳機 TicPods 等多條產品線，同時還開展了 to B 業務，並於今年在北京、上海、深圳等城市開設了14家線下門店。怎樣的組織架構才能同時驅動線上線下多個業務線，也是出門問問亟待解決的問題。

2018年8月，在出門問問新品釋出會的3個月後，李志飛的微博下面有這樣兩條使用者回覆：“在維護、推出新產品的同時，希望同時能夠充分照顧到老使用者。”“希望問問能夠做好產品品控、售後服務。”

顯然，組織架構的調整勢在必行。軟硬體結合的出門問問，除了自下而上的創新之外，更需要從上到下的流程管理。

創業六年，李志飛仍然在跑動中調整和摸索。

管理突圍

隨著業務條線增多，出門問問的以功能為主的架構也隨之改變。

2017年下半年，隨著 to B 業務的開展，出門問問不再以單個硬體功能作為部門核心。而是向阿里學習，開始搭建自己的前臺、中臺、後臺，並確立大中臺的戰略。

中臺戰略最早是被阿里提出。所謂「中臺」是強調資源整合、能力沉澱的平臺體系，為「前臺」的業務開展提供底層的技術、資料等資源和能力的支援。

在出門問問的架構體系裡，前臺包含在京東天貓代理商、Amazon 運營、線下門店的銷售、產品、設計、to B 業務，在李志飛的定義中，前臺屬於前線部隊，靠敵人炮火更近；中臺則包含供應鏈、質量、營銷、品控、售後服務；後臺則由人力、法務、行政人員構成。

與此同時，以底層功能為基礎，產品線為軸心，每條產品線設立負責人。負責人要從研發、銷售到供應鏈統一縱向衡量，進行策略調整。

這種組織改變也會帶來陣痛。例如人手臨時短缺。“現有的團隊不能同時支援兩個產品，需要更多的員工和負責人。那就需要重新招。”同時，還會存在上下級彙報關係不清晰、組織目標不明確等問題。但他相信，改變是必要的。“創業公司要用有限的資源達到目的，我們其實沒有太多選擇”，他說。

而出門問問以 Google 為模板，自下而上的創新驅動方式，也面臨調整。李志飛希望能找尋到一個平衡點，兼顧創新與效率。

李志飛從不諱言在 Google 的兩年半，給他的人生帶來了巨大影響。任職期間，李志飛除了專攻科研外，還對 Google 的管理方法和文化產生興趣。在接受採訪時，他回憶：“Google 的每一個 TGIF 我都參加，研究 Google 的工程師評級、招聘制度、主人翁精神。”

李志飛離職的時候，甚至帶走了員工手冊。

長久以來，出門問問也完全沿襲了這樣的工程師文化——組織架構扁平，開放空間辦公，與李志飛直接彙報的員工超過30人。公司不制定嚴格的 KPI、考核一年一次，推動專案基本靠員工自覺。

這對創新當然有激勵作用。就像 Google Brain 的巨大成功完全是靠幾個工程師利用業餘時間漫不經心地創造出來一樣，出門問問無線耳機 TicPods Free 的問世也是如此。“我完全沒有花任何精力，幾個工程師商量著就做出來了。這肯定不是我給他們規劃的目標。”

而另一面是，對於軟硬體結合的公司來說，除了需要 Google 的創新力，更需要蘋果的執行力。“我也在自下而上和自上而下的管理方式中尋找一個平衡點。”李志飛說。

理想照進現實

Uber 創始人卡蘭尼克曾經說過：增長高於一切。

對於創業公司來說，性感的增長曲線可以掩蓋所有公司治理上的問題，但一旦增長放緩或來到平臺期，管理就變得更加重要。

“Google 改不改變組織架構，是否調整管理方式都不是很重要。但對於創業公司來說，資源是有限的，要對資源制定結構化的分配方式。”李志飛說。

出門問問的商業化從2013年的一個微信公眾號起步，2014年5月，將 APP 嵌入 Google Glass。「出門問問」品牌打響。而商業化道路的探索也從未停止：試過 to B 的模式，才發現公司的付費意願很弱。到後來乾脆自己做入口，推出了硬體——智慧手錶、智慧無線耳機、智慧車載裝置、智慧音箱。

出門問問在幾個業務中橫向移動，形成一個從演算法、硬體、供應鏈、銷售、售後的商業閉環。而這背後，是李志飛不斷探尋 AI 最佳的落地場景的努力。

2015年6月，智慧手錶 TicWatch 推出，當年銷量超過6萬臺，遠遠超過了李志飛1萬臺的預期。到2018年，TicWatch 系列的海外市場銷售量已經突破30萬臺，2018年全年全球有望超過100萬。

但在看到每年300%增長的銷售額之外，李志飛也對行業有冷靜的預期。

“我們可以賣到100萬臺，但你短時間內很難看到我們賣到1000萬臺。”

根據 Strategy Analytics 釋出的最新研究報告指出，2018年 Q3 全球智慧手錶出貨量年同比增長67%，達到1000萬臺。Apple Watch 以450萬臺的銷售量保持全球智慧手錶市場份額第一，Fitbit 躍居第二位，超過三星和 Garmin。

而智慧音箱則與 BAT 迎面相撞，陷入價格戰的泥潭讓李志飛始料未及。

他曾經與智慧音箱的產品負責人開會，決定以音質和內容作為切入點。同時配合家居場景，李志飛選擇以量產難度較高的木頭作為底座。“現在看來這就是 totally wrong，其實只要便宜就行了。”他說，“你如果現在問我，阿里會虧錢賣音箱多久，我再也不會說任何話了。早一年我還會告訴你，這樣燒錢是不可持續的。”

《2018年第三季度全球智慧音箱市場報告》顯示，中國已經成長為除美國之外的第二大市場。而銷售量排名前三位的分別是阿里（天貓精靈）、百度、小米。這三家網際網路公司直接將價格拉低至100元 以下。李志飛遭遇了一次降維攻擊。

暴風 CEO 馮鑫在接受媒體採訪時曾給智慧音箱算了一筆賬：

每年全國對智慧音箱大概有7000-8000萬臺的需求，60%-70%會被前三名公司包攬，佔據市場起碼要保證2000萬銷量。如果每臺音箱賠上50元，一年要燒10億，爭奪市場三年，至少要準備出15億。

對於出門問問這樣的創業公司來說，顯然無法參與這種補貼大戰。

於是，李志飛再次將目光投注於 B 端。“一年大幾千萬的收入，總比30、50萬的一單單走要好。”發展 to B 業務對企業管理來說究竟意味著什麼？隨著新業務模式的增加，企業規模不斷變大之後應該更注重哪方面業務的管理？

虎嗅為此採訪了企業服務管理專家：SAP 中國區副總裁裴沵思，他認為從 C 端業務向 B 端邁進是一個趨勢，既可以提高利潤，增加客戶黏性，也能有效對抗降維打擊；但企業需要注意提升確定性，從產品，研發，行業方案，售前，交付，售後，生態，供應鏈等方面提升端到端的體系化能力，而且需要快速地提升。

在有限的資源和激烈的競爭態勢下，出門問問不得不調整原有的長跑策略，加強流程和目標管理。但究竟要如何調整、KPI 如何制定，李志飛也還在摸索和嘗試說服自己的過程中。“一方面 KPI 制定是要有合理的公式，要對每個人都公平。另外，我也還是沒有完全想通。”他說，“其實我也還在找一個我認為舒服的方式。”

本文來源：虎嗅網