中國人自己的咖啡來了！

2017年10月，藍底白鹿的logo悄然出現在銀河soho一個不起眼的位置。那時，很少會有人預料到，它接下來將劇烈地攪動看似起平靜的咖啡江湖，每一步都來勢洶洶，頗有以網際網路之矛刺穿傳統咖啡市場之勢。

關於瑞幸咖啡的（luckincoffee）出現，有人用“從天而降”來形容。2018年1月1日，它以283杯的銷量進場，以1254萬用戶、8968萬杯走完2018。

同樣在這一年，它從零開始，以2073家門店（1897家實體門店）破局，並在2019年計劃再加速，開店2500家，“成為中國最大的連鎖咖啡品牌”。

規模擴張之餘，融資持續加持。

2018年4月，天使輪融資；7月，2億美元A輪融資，投後估值10億美元，正式躋身“獨角獸”之列；12月，完成2億美元B輪融資，投後估值22億美元。

半年不到，瑞幸咖啡的估值增長了一倍有餘。

在資本寒冬裡，其融資實力著實令人驚歎；但也有人以ofo作為它的前車之鑑，非議其補貼力度。

繼2018年12月的2億美元B輪融資後，因為前三季度8.75億的虧損資料曝光、與美團達成戰略合作、在全球咖啡行業首創開放API平臺等，瑞幸咖啡再度引發熱議。

對於外界虧損8.57億的質疑，瑞幸方面則屢稱資金充裕，賬面上還有4億多美元現金，並表示將“持續補貼，三年五年長期堅持”，佔領市場。

充裕的資金儲備固然給了瑞幸持續補貼的底氣，但究其根本，在於瑞幸咖啡不同於其他網際網路企業、不同於傳統咖啡的發展模式。

通過這樣迅猛的打法，它如一條鯰魚，迅速攪動起原本看似平靜的咖啡市場，讓商業咖啡迴歸咖啡本質，也讓稱霸全球咖啡市場的對手匆忙應戰。

傳統與新勢力的鬥爭，對於“獲勝的是誰”這個問題，也許有人會有不同的判斷。

不過毫無爭議的是，在這樣變革的浪潮裡，獲益的永遠是大眾：在這一年，咖啡與他們的距離拉近，整個中國經受了一場關於“咖啡”與“消費”的再啟蒙。

01｜突圍

蘋果重新定義了智慧手機，使得市場重新洗牌；小米改變了銷售渠道，突出價效比，最終在紅海市場中迅速成長……

每個成功案例的背後，都是由創新來支撐，因為創新它們重新定義了行業，將行業競爭帶到一個全新的維度。

▲瑞幸咖啡CEO 錢治亞

“我會把網際網路的競爭帶進咖啡市場的，星巴克們很快就要感受到了！”2017年11月，剛從神州優車離職創業的錢治亞說。

星巴克、Costa等傳統咖啡品牌，生於傳統的零售環境下，它們關注更多的是每一筆咖啡交易。而來自網際網路的瑞幸，使用者思維根深蒂固，考慮的是使用者，當然首先要做的是搶佔使用者心智。

瑞幸的一系列動作與戰略抉擇瞄準的都是使用者，其率先打出的是補貼與營銷牌。

通過朋友圈和電梯廣告——湯唯+張震，兩張高階臉，搭配獨特的“瑞幸藍”，以及回頭張望的白鹿——瑞幸以白領為突破口，以補貼加24元、27元一杯的價格開始了使用者與品牌積累。

隨後，通過微信營銷與裂變，以新使用者首杯免費、介紹新客得免費咖啡、買二送一等補貼與優惠，瑞幸在過去一年間積累了大量、精準的使用者資料。

2019年1月3日，在瑞幸咖啡舉辦的2019年戰略釋出會上，錢治亞透露稱，2018年其消費使用者達到1254萬，售出總杯量達到8968萬杯。

▲瑞幸咖啡CMO 楊飛

“我們的門店大多都在商圈寫字樓，使用者畫像都是辦公白領為主”，據瑞幸咖啡CMO楊飛介紹，“他們擁有較高的消費能力，但同時新一代年輕商務人群也越來越理性、務實、聰明，引領了今天的消費升級”。

消費升級或是降級，成為前段時間中國一直在關注、討論的問題。但無論是升級還是降級，消費趨勢的變化毋庸置疑。

在中國市場，咖啡是舶來品，無論是消費還是行業都主要受國外影響乃至驅動。

2000年前後，在第三次咖啡浪潮影響下，喝咖啡成為一種體驗而非消費行為，咖啡被賦予文化含義而非商品，受此影響，商業咖啡也逐漸脫離咖啡本身，而被賦予了更多附加含義。

而近年來，在中國自發的消費新趨勢下，咖啡市場與消費也再次迎來變化。“這是一次消費平權”，楊飛對於瑞幸對行業帶來的影響如此表示，“咖啡不是奢侈品，必須打回合理價格”。

正如楊飛所說，如果說傳統的咖啡賣的是咖啡館，賣的是一種線下體驗、線下空間，那瑞幸賣的就是一杯咖啡，回到咖啡本身。降低門店和獲客成本，提高原料成本，降低產品到手價格，這是瑞幸的成本與價格邏輯。

2018年8月初，瑞幸咖啡宣佈正式進軍輕食市場，在輕食產品上，瑞幸遵循的也是類似邏輯。

“瑞幸咖啡本身不生產任何食品類產品，更多是與優質品牌和供應商進行平臺專銷合作”，瑞幸咖啡聯合創始人、高階副總裁郭謹一介紹稱，“通過規模化生產、規模化的銷售，從而提高品質、降低成本，將優質美味、價效比高的產品提供給顧客”。

曾經，小米以網際網路手機開啟了國內市場關於手機產品與價效比的思考；而現在，在多年平靜無波的商業咖啡市場上，一場關於性比價與產品的全新升級同樣來臨。

02｜品質

網際網路的本質在於使用者，核心在於價值迴歸。

以網際網路手機的先行者小米為例，其核心在於為消費者提供更高性價比的產品與服務，實現手機產業的價值迴歸。瑞幸的“網際網路咖啡”同樣如此。

2014年，在咖啡界含金量最高的WBC世界咖啡師大賽中，24歲的井崎英典獲得冠軍，成為“日本初人”，也是“亞洲初人”。

2018年，他出現在了瑞幸咖啡的電梯廣告中，同他一起的還有義大利賽區冠軍Andrea Lattuada、中國賽區冠軍潘志敏。

在三位冠軍的“護航”下，瑞幸一開始的產品研發選用的是衣索比亞、巴西、瓜地馬拉、哥倫比亞等全球四大咖啡產地的當季生豆。

而近來，結合對近一年來數百萬使用者在APP上的反饋意見和口味偏好，瑞幸對原有的咖啡配方進行了優化，將原料範圍收窄，首選衣索比亞日晒西達摩當季生豆。

要知道，咖啡豆的好壞決定了一杯咖啡的成敗，而日晒西達摩向來是精品咖啡市場上的高階品，以風味豐富、酸度適中、甜度較高一直受到全球咖啡愛好者的追捧。

瑞幸經過反覆測試並設定了針對衣索比亞日晒西達摩咖啡豆的最優烘焙度。目前升級後的咖啡香氣更加香醇，入口醇厚度明顯提升，餘韻回甘更加持久，既充分保留了原有配方的良好風味，又突出了焦糖香味，質感醇厚，口感香濃。

就在最近於義大利米蘭舉辦的IIAC 2018國際咖啡品鑑大賽——國際咖啡豆比賽奧斯卡獎上，瑞幸咖啡最新升級的咖啡豆從300多個同類產品中脫穎而出，斬獲金獎。

在2019年戰略釋出會上，郭謹一強調，“我可以明確告訴大家，瑞幸咖啡全部門店的在用咖啡豆，都是2018年米蘭國際咖啡品鑑大賽（IIAC）的金獎咖啡豆配方”。

當然，對咖啡或者任意一個餐飲品牌來說，好的配方是遠遠不夠的，原料品質更是關鍵。星巴克縱橫咖啡行業數十年、很多後起品牌無法對其形成衝擊的原因之一，正在於它全球領先、穩定的供應鏈。

從網際網路而來的瑞幸似乎同樣明白供應鏈的重要性。

2018年年中，它公佈了自己的“藍色夥伴計劃”，其中包括百年咖啡機制造商瑞士雪萊與弗蘭卡、世界百年糖漿品牌法布芮、全球最大的乳製品企業恆天然集團、全球前三的咖啡生豆貿易商三井物產、亞洲規模最大的專業咖啡烘焙廠之一臺灣源友等。

在此後推出的輕食產品上，據郭謹一介紹，其供應商為英國最大的生鮮食品公司百卡弗、擁有80年曆史的美國食品公司百麥和世界五百強中糧集團。其中，百卡弗是星巴克沙拉、三明治最大的供應商，中糧豐通是星巴克麥芬、月餅的主要供應商。

在星巴克一直自豪的供應鏈上，瑞幸撕開了一道口子，“我們好多供應商都與星巴克一樣”，郭謹一笑著說。

在咖啡、輕食上，以相似甚至更勝一籌的原料，正如有第三方咖啡師評價的那樣，瑞幸的咖啡品質上限要更高一些。

“吃過他們家的藍莓芝士蛋糕，和星巴克相比口感無差到讓我懷疑是不是同一個配方”，有使用者反饋，“因為吃的，我被他們家成功種草，如果出新品也會毫無猶豫地下單”。

瑞幸咖啡投資人、愉悅資本創始及執行合夥人劉二海曾在接受採訪時透露，瑞幸的品類未來一定會拓展，從咖啡、果汁到輕食，甚至更多。“生意就是要不斷地顛覆別人，顛覆自己，達到一個不錯的狀態想停下來，那是不太現實的。”

03｜迭變

有的人疑惑，“網際網路+”在中國尤其是在日常消費行業的空間已大幅縮小。但是一年時間從星巴克等傳統勢力包圍下突圍而出的瑞幸，給現今的網際網路和創業者展現了可能性。

“瑞幸”的逆襲，單靠營銷和渠道能力是遠遠不夠的。其網際網路式的產品與技術迭代，以及使用者思維，讓它在傳統的消費領域中自成一派——這種建立在實力基礎上的創新，才是它突圍的根本原因。

在傳統的咖啡行業乃至餐飲行業中，品牌的發展與產品提升主要依靠的是傳統的經驗與咖啡師的個人判斷。與傳統的經驗派相比，瑞幸可以說是“技術派”、“資料流”，它依靠的是大資料。

據錢治亞介紹，前期瑞幸在研發產品、組建團隊、選擇供應商之餘，已經開始了大量的底層技術研發，並將這些技術用於其整套資訊系統，實現瑞幸從前端到後端的資料與資訊化打通。

這些資訊系統在保證前期瑞幸提供足夠的平臺支撐和訂單派送的同時，隨著大量的使用者資料匯入，這些資料被用於進一步提高產品質量，提高使用者體驗、線下配送優化和門店運營效率提升上。

試營業期間，瑞幸平均的外送訂單完成時間是26分44秒；去年9月，其配送速度已優化到平均約18分鐘；到12月，其外送訂單平均時間縮短至16分鐘43秒……同時，其外賣超時率從26%下降至0.4%。

在技術加持下，瑞幸的迭代正在加速，包括產品迭代、體驗迭代。這樣的迭代，在給使用者帶來更好的使用者體驗的同時，也讓多年巋然不動的對手加緊動作，與阿里、餓了麼合作，上線新的APP和會員制度。

而曾與騰訊達成合作的瑞幸，也在此前宣佈與更大的外賣平臺美團合作。有使用者透露，12月初，瑞幸咖啡已在21個城市上線美團外賣。

當然，正如錢治亞所強調的那樣，快速迭代的瑞幸或許在初期是以外送訂單為主，但是當前這一情形已經發生變化。據介紹，到去年12月，瑞幸的自提訂單比例已從四月份的35%上升到61%。

這有賴於瑞幸快速擴張，並仍將繼續擴張的門店數量。據錢治亞透露，去年其門店數量達到2073家，其中包括1897家實體門店，2019年還將開店2500家。

與星巴克不同，瑞幸選擇的是多場景滲透，線下佈局囊括旗艦店、悠享店、快取店等方式，其中包括馮唐主題店、故宮主題店等有特色的咖啡店，也有在騰訊、今日頭條、賓士等公司以及在北工大等大學開設的門店，離使用者群更近，更能保障咖啡品質。

白領與企業使用者，相輔相成，有一就有二。去年12月，瑞幸全球首創地宣佈向企業使用者開放其API藉口，打通會員、贈禮等功能。

快速擴張往往與“管理崩塌”、“品質崩壞”聯絡在一起，尤其是在餐飲產業中，倒在快速拓張上的品牌不勝列舉。而作為“技術派”，瑞幸似乎有自己的解決之道。

郭謹一介紹稱，瑞幸正在構建智慧物聯網品控系統，通過感測器可以連線每一臺裝置，實時瞭解它們的執行引數，比如萃取時間、溫度、倉壓、裝置健康度等。“也許門店店員還沒有發現問題，後臺的工程師就先發現，並及時過去進行裝置除錯，保證每一杯咖啡的品質穩定”。

“我們的原則是任何時候都不能降低咖啡品質，只能通過提高運營效率降低成本。”郭謹一曾公開表示，利用大資料，瑞幸可以優化門店，提高門店產能，“從而降低一杯咖啡的成本，讓使用者以實惠的價格就能獲得一杯專業的大師咖啡”。

新零售正在席捲整個社會，其核心正是效率提升。從這個角度來看，瑞幸正在探索咖啡領域的新零售模式。線上下商業咖啡已普遍盈利，自身效率高於傳統模式的情況下，瑞幸有了在營銷等方面的更多操作餘地。

瑞幸對自己的商業模式也有著自己的理解，楊飛曾表示其在 “盈利模式（每單賺錢），補貼模式（先博後約），營銷模式（自有流量池）上想得很明白”。

開闢新競爭賽道的瑞幸，正在將咖啡行業的競爭拉到一個全新的水平，傳統咖啡們不得不迎戰。

而在網際網路的滲透之後，不管結果如何，留下的都將是一個全新的咖啡市場——更多的使用者因補貼而享受到咖啡產品，更多的使用者被拉入咖啡行業，整個市場培育進入新的階段，中國大眾咖啡市場更為茁壯。

04｜後記

瑞幸，2073家門店，誕生一年時間。

與之形成對比的是，其一直在“死磕”的星巴克在中國有3300多家門店，而它於1999年進入中國，至今已有近20年的時間。

1對20，2000對3300，是什麼在支撐小藍杯如此快速的成長？

是資本麼？

顯然不止於此。

瑞幸不是共享單車，燒錢是燒不出來的，在它的這套戰術裡，錢是讓策略得以實施的工具之一，這是教育市場的必要成本，也是品牌建立的前期投資，但它始終不是核心驅動力。

被稱為“網際網路咖啡”的瑞幸，其驅動力基於網際網路和對使用者的理解，基於資料分析和線上線下融合能力。

當年小米用鯰魚效應激活了網際網路手機市場，如今瑞幸咖啡在咖啡行業扮演著“鯰魚”的角色。在整個行業被變革一新後，也許有的企業死了，但是更多的將會強大起來。

同時，在為消費者提供更多選擇這件事情上，瑞幸的問世及其帶來的鯰魚效應，都將有助於時下的零售業加速變革，現代人類對於複合空間的利用率，對網際網路與使用者的理解，理應得到商品經濟的取悅。

不過，商業事關生死，每一個咖啡品牌猶如競技場裡的鬥士，為生存而戰。只是這個戰場上並非只能剩者唯一，贏家通吃。

老牌咖啡品牌也需要隨時準備拋棄“舒適區”，進入“學習區”，願意接受未知挑戰，把消費升級當信仰，把消費者當朋友，永遠學習永不滿足。

畢竟，相比看商業大戲，對每一位涉身其中的消費者而言，大家顯然更期待一個品質巨頭的誕生，期許更低價優質的產品與服務。

來源：一點財經（yidiancaijing）

作者：劉   煜

編輯：邱   韻

封面：陸   露