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吳軍:厲害的人是這樣為人處世的

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來源 | 人民郵電出版社

幾周前,《人物》雜誌對吳軍老師進行專訪時,問他這些年在美國,除了獲得技術水平上的進步外,在認知和為人處世上學到了什麼?吳軍老師在得到專欄《谷歌方法論》中總結了自己在這方面的體會,今天小悠整理並分享給大家,希望能對你有所啟發。

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眾利勿為,眾爭勿往

簡單地講,如果一件事大家都覺得有好處,那就不要做了;如果一個東西,大家都在搶,就不要去湊熱鬧了

我剛到美國時,和美國同學聊起一件事:他們的議會裡總是有一些提反對意見的人

在我看來,事情該不該做是很清晰的,直接投票表決就好,為什麼還要在議會裡爭辯那麼長時間?況且最後的結果還是一樣的。

但是他們告訴我,事情總有好的一面和壞的一面,如果大家都一致地認同一件事時,可能是認識不夠深刻,一些盲點沒有看到,忽視了一些潛在的問題。而這些問題一旦發生,後果極為嚴重

所以,對於大家都覺得非常好的事情,要很小心,因為我們可能忽視了它的問題。這時候,不妨再聽下各方意見,看看有沒有疏漏,而辯論就可以達到這樣的效果。

此後,我便接受了一個觀點,如果一件事大家都提不出反對意見時,這可能是一個坑,要特別小心

這和中國人的一些智慧不謀而合。

古人說,“日中則移,水滿則溢,月盈則虧”,這是自然界的鐵律。從人事來看,眾人都覺得有利可圖的事情,其實已經沒有了利潤的空間

我的基金在投資時,一直恪守這個原則:如果所有的合夥人都覺得一個專案毫無問題,那就要特別小心。這說明兩件事:

●其一,我們的見識不夠,可能有些東西沒有看懂,看透,盲目樂觀。

●其二,投資的最好時機已經過去了

最近有人問我,是否會出現一家基於區塊鏈的公司,顛覆掉美國的Google、亞馬遜、Facebook,中國的阿里巴巴或者騰訊?

我認為這種可能性不大,因為區塊鏈已經屬於大家都趨之若鶩的技術了,它即使再強大,上述幾家公司早有防備了。真正可以顛覆上述公司的新公司,一定是使用了一個一部分人看好,另一部分人看不懂的技術,或者做一部分人看不上的事情

在過去的十幾年裡,國內創業有一個怪象:美國一旦出現一家新奇的公司,就會有一堆模仿者出現:

當Google收購了Youtube,中國就出了一大堆的視訊網站,而且現有的網際網路公司也都加入到這個大戰中來,結果就是沒有一家能掙到錢。

類似的,模仿Groupon的團購公司,被模仿的物件在美國都不太成功,何況成千上萬家拷貝它的公司了。而那些投資人,以為搶一個所謂的賽道就能分一杯羹,豈不知眾人相爭,最後只有一個結果,就是相互碾壓致死。

眾爭勿往,這個道理其實中國的古人懂得,但是今天很多人似乎反而忘記了。

美國人在街道的十字路口開店,如果看到第一人開了個加油站,那麼第二個人就會開一個便利店,第三個人就開一個快餐店,第四個人開一家咖啡店,於是十字路口有四家不同的店,這樣大家都有生意做。

而中國人做事喜歡扎堆,第一個人開一家快餐店,第二個人也來開一家同樣的店,於是十字路口開了四家快餐店。

勿以小惡而忘大善

和我前後到美國讀書的大陸人,幾乎100%是靠學校提供的獎學金生活的。

我在約翰∙霍普金斯大學一年的學費加上生活費大約是3萬多美元,畢業時漲到4萬多。當時人民幣對美元的匯率超過8:1,六年讀下來,就是近200多萬人民幣,這在20年前是一筆很大的錢。

當時學校不僅負擔了全部費用,還讓我在畢業時存錢買到了一輛新車。對我來說,可謂是大善。

我周圍的大陸同學幾乎無一例外地也獲得了這樣的好處。

當然,拿人家的手短,吃人家的嘴軟,我們難免要受到教授的一些剝削。

有些教授除了讓學生做研究,還會派一些和學業無關的雜事給他們:比如幫助組織學術會議。這些事可能會耽誤學習,有的人就會晚幾個月畢業。但這些事,其實都是“小惡”。

但是,小惡相比大善,畢竟量級非常小,因為我們都懂得勿以小惡而忘大善,大部分人都堅持了下來,最後結果都很好。

當然,也有少數人“受不了這個骯髒氣”,中途退學了,或者轉學了。退學的,後來的結果一般都不太好,而轉學的會發現“天下烏鴉一般黑”。

大家畢業後到了一個好單位裡,這是一個大好事。但是你也會發現,並非所有的時候都會順利、都會開心,有時同事會排擠你,有時上級會不公正。

如果這家單位值得你為它工作,遇到的麻煩就屬於小惡,該怎麼處理就怎麼處理,不能因為一件事把所有的事情都否定掉了。

我有一位朋友,他是Facebook前100名的員工,你會想他肯定發財了,其實不然,他因為一些很小的事情沒有幹夠半年就離職了,結果一股期權都沒有拿到。我估計他的損失至少有一億美元。而他後來一輩子,再也沒有這樣的機會。

很多時候美國人比較懂得這個道理,他們不太會因為一件事而否定了全部,因此一些人雖然彼此之間有點膈應,也能從大局出發達成合作

據我觀察,國內很多離職的情況,並非第二家公司就比前一家好,僅僅是在前一家遇到點小小的不爽,就把之前所有的好忘個精光。在美國如果是這個態度工作,提升的可能性就小。

我們的祖先在《禮記》中這樣告誡大家:“好而知其惡,惡而知其美者,天下鮮矣”。意思是說,喜歡一個人,但是還能看到他的缺點;討厭一個人,還能看到他的好處,這種人很少。

為什麼少呢?因為人有一個固有的弱點,就是愛屋及烏,容易因為一些個人的好惡全盤接受或者否定一個人,一件事;容易把區域性的得失,放大成全域性的結果。這和美國人奉行的“勿以小惡而忘大善”的做人態度是相似的。

分享利益、獨立決斷

我在約翰∙霍普金斯大學的第一個導師是布萊爾教授(Eric Brill)。他在我讀到第二年時離開大學到了微軟,後來在微軟和eBay都做到了很高的位置,在eBay他成為了主管研發的副總裁,相當於CTO。

他是一個非常友善的人,他讓我感受到Nice這個詞的意味,這恐怕也是他後來能夠在大公司裡做到很高位置的原因。

我到了學校的第二學期,就跟著布萊爾做研究,當時和我同一個辦公室的師兄約翰(John Hennessy)也是布萊爾的學生,我們倆研究的方向並不相同。

約翰是一個很願意幫助人的人,因此我們就經常聊天討論問題。後來布萊爾指導我們每個人寫了一篇論文,都被EMNLP會議錄取發表了。在論文的最後引用文獻時,布萊爾對約翰講,“Jun和你有很多有益的討論,不僅需要在鳴謝中寫明這一點,而且要在引用文獻中加入'personal talk with Jun Wu'(和吳軍的私下討論)”這一項。

通常的引用文獻都是發表了的文章,或者是一個研究報告(比如我引用約翰的就是他之前的研究報告),私下裡的討論雖然可能對研究有幫助,但通常不會這麼引用的。我和約翰討論問題時,也沒指望他一定要感謝我,何況平時約翰經常幫助我修改論文中的文字錯誤。

布萊爾要求約翰這麼做,倒不僅是因為他對學生Nice,而是他覺得分享利益是我們將來作為職業人士必須具有的基本素質,因此刻意讓我們在學校養成這個習慣。

這件事之後,我寫論文時也極為注意鳴謝所有幫助過我的人

無獨有偶,布萊爾離開學校之後,賈里尼克教授成了我的論文導師。他在給我們這些學生開會時也講了兩條類似的原則。

1.如果你的同事的工作直接或間接地幫助了你的論文,你一定要在作者中加入他的名字。

2.如果你們是在吃飯時,開會討論時談過論文裡面的工作,你一定要在鳴謝中對他表示感謝。

我之前在國內讀賈里尼克在IBM時的很多論文,發現那些論文的作者人數都非常多,一直奇怪很多看似不大的工作為什麼有那麼多人蔘與。聽了他的原則,才明白了其中的道理。

後來我到了Google,一直堅持每次申請專利,儘可能地把合作者的名字加進去,這會讓我少掉幾百美元的獎金,但是對同事和下屬的晉升幫助卻很大。

類似地,在每次上線產品釋出內部新聞時,我也會盡可能地把幫忙者都作為參與者向公司公佈。

我離開Google一年後,我過去的一些中國同事說很感謝我對他們的提攜。我當時實在想不起怎麼提攜了他們。他們告訴我,我每次有了功勞都分給他們一份。

這其實未必是我天生的做事方法,但是確實是在美國接受了教育後養成的習慣

為什麼我堅持每個人都要分享利益,感激其他人的貢獻呢?因為在一個大的組織裡,只有這樣才能形成合力

我到騰訊後,有一次公司請傑克∙韋爾奇的助手,GE和高盛的首席培訓官科爾(Steve Kerr)對幹部進行培訓。科爾特別強調部門之間需要分享利益,然後讓大家討論。

讓我吃驚的是,大部分幹部根本不認同科爾的講法,而更喜歡講所謂的叢林法則,即要把所有的業務拿到自己的部門。這裡面誰是誰非我不評論,但是那種叢林法則的說法和我在美國多年的經歷是不一致的。

中國從古代留下的很多記載,也教人共享成果的道理。比如《史記》裡記載了這樣一件事情。

漢朝開國皇帝劉邦問從項羽陣營投過來的陳平:“我和項王有何區別?”

陳平答道:“項王寬和,您粗野傲慢”。劉邦又問:“那你為何棄項王而投我呢?”

陳平講:“項王對於有功之人,捨不得封賞,而大王您不吝恩賜”。

這個故事說明,再好的人,如果捨不得分享利益,大家就會離他而去

利益要分享,但是很多時候做決策一個人做就好了,未必都需要民主集中,徵求所有人的意見。

這也是我在美國體會到的一個機構裡面管理的特色。

很多人講起美國,首先想到它是一個民主國家,凡事都民主,大家都參與決策,因此效率特別低。對於美國的各級公權力,確實如此,但是,對於私營企業,從來就不曾民主過,甚至可以講比中國還獨裁,因此美國很多公司的管理效率並不低

在美國的大公司裡,權力是下放的,並非部門的第一把手決策所有的事情。從這個角度講,它有一些民主的味道。但是,一旦權力下放到某個人手裡,通常他就自行決定很多事情了,並不需要所有人都同意,都認可。

在公司裡,決策的過程常常是這樣的:

一件事情具體的負責人,會先徵求上下左右一些人(也不是所有人)的意見,拿出一個方案來,大家討論一下,看看有沒有遺漏。如果有遺漏,就把遺漏補上。補上以後,通常不需要再沒完沒了地討論,直到所有人滿意,負責人自己就把這件事情決定了。

如果我們能明白“沒有最好,只有更好”的道理,就懂得很多事情的決策並不需要基於解決所有的問題,有瑕疵也沒有關係,只要是在進步就好

清華一位教授在英國進修了很長時間回國後,和我講起英國大學的工作節奏。他說,英國大學的教授遠沒有中國教師忙,但是似乎效率也並不低,原因是他們很多事情從來不開會討論,幾個相關的人非正式地談一談就決定了。實際上,在美國大學裡也一樣。

今天,由於通訊方便了,開會也方便,我們花了太多的時間討論原本不需要討論的問題

據科爾講,韋爾奇在接手GE後,發現公司裡每個人每天收到了太多的郵件,很多都是無關的郵件。這就說明發郵件的人可能是生怕漏掉誰,把郵件抄送的範圍不必要地擴大了。

於是韋爾奇就強行規定,如果在發郵件時,收件人(包括被抄送的)的數量超過一個數額(我記得是20),這封郵件就需要特別地確認才能發出去。當然,一般人也就不麻煩做這件事情,於是每個人每天收到了郵件少了很多。

在韋爾奇擔任GE公司CEO的十多年裡,他一直像這樣注重於提高公司的管理效率,在他手中,GE從一個市值130億美元的公司,成長到4000億美元,並一度是全球市值最大的公司。

通常我們在作決定的時候,徵求別人的意見是好事,但是決斷要自己作,而且要作得堅決

最後,重要的話要重複說:分享利益、獨立決定

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