研發團隊績效評定機制&細則
作者： 聰導、cryanimal
導語
績效管理，是團隊目標管理過程中非常重要的一環，不管使用OKR，還是KPI的模式，都需要進行績效設定和評定。本文詳細總結和規範了筆者在績效管理實施過程中的各環節，旨在做到目標導向，遵循公平、公正、公開的原則，讓管理有法可依、透明、儘可能公正。
另，研發團隊是一個極富創造力的組織，因此在績效目標設定時，除遵循SMART原則外，建議也按OKR的思想，每一大項區分出“基本值”和“理想值”，績效只是個管理手段和導向，更重要的是導向，不宜像KPI一樣做得太死。
0、【評定時機】
績效制定時機：
每個季度末26日之前，各LEADER根據團隊目標制定下個Q的目標，並拆解到個人，完成溝通後收集打包，併發送給研發負責人；
績效自評&評價時機：
每個季度末月的30日之前，各leader發起上個季度的績效自評，在季末30日下班前（若遇週末往前推）收集齊上個Q每個人的績效自評，
並完成LEADER評分，並打包傳送給研發負責人；
績效調整時機：
目標執行過程中目標變更或者新增，請及時同步到團隊和個人的目標檔案， 並進行周知。
一、【評定基本原則】
績效考核評定，需要遵循一定的原則進行評定，遵循公平，公正，公開的原則。目前通過討論得出的5項原則如下：
1.1 績效分佈原則
不同崗位間無可比性，按人頭比例分配績效原則； |
例：某團隊產品,測試,開發比例2:3:5 , 總人數20人，那麼ABC分佈也遵循這一分佈，若不夠整數，或有其他特殊情況，根據實際情況進行機動處理即可。
1.2 績效同崗比較原則
同一大團隊相同崗位間，整體比較進行績效評定； |
例：某大團隊有3個專案組，每個組10個研發人員，績效評定採取先組內排序，再在大團隊中整體評定，組間評定法則參考後續原則。
1.3 績效結果導向原則
同一大團隊中不同專案組之間，在同一個績效週期內專案組有明顯輸出優勢的略高於無明顯輸出優勢的； |
優勢比較法則：產品有市場輸出並伴有好評>有市場輸出>有產品輸出>有區域性輸出（該原則僅僅為參考原則不會生搬硬套，會根據實際專案情況或權重進行調整）
例：某大團隊有3個專案組，分別負責專案A,專案B，專案C，在同一個績效週期內，若B專案上線，並有流量，伴有好評。A專案開發完成並輸出產品和文件，並開始內測；C專案完成階段性的開發里程碑。按照該理論，B > A > C; B組成員可獲適當加分。
1.4 績效崗職匹配原則
針對個人的考量標準要參考個人的職級，對不同的職級的要求不一樣，即崗職匹配原則。對於低T，主要考核結果，對於高T除了結果，還需要考核過程。 |
對個人考核並非單看個人對團隊貢獻量，而是考核期望值與實際值之間的差值。既要看量，也要看量比，差值反映出來的結果是：未達到預期、達到預期、超出預期。
各個崗位任職要求請參考文件結尾的附錄I
1.5 績效紅線原則
但凡違反公司紅線，直接績效考核最低，無功過可抵的原則； |
因第5條款涉及個人利益較重，若有該情況發生具體實施需業務負責人，研發負責人，測試負責人，產品負責人和專案組長共同進行評審團共同給出結論。投票超過半數通過，即進行實施。
二、 【適用物件與職責劃分】
2.1 適用物件
按照工作性質和崗位的不同，評定物件有：產品經理，研發工程師，測試工程師，前端工程師，專案組長，開發負責人，業務負責任人。
2.2 適用物件的組織架構
採用縱橫式矩陣式架構：縱向人員資源管理，橫向為專案管理，根據專案的需要專案的人員資源可以調配和借調。
縱向為人員資源管理：
橫向為專案管理：（考慮到資源問題，測試資源靈活調配，不固定納入專案）
2.3 評定流程
評定流程分為季初與季末，季初進行預設，季末進行自評、leader評價、組間PK、決算。
2.3.1季初預設流程
如上圖所示，在季度初
【1】 由業務負責人，研發負責人和產品共同確定季度團隊目標，團隊目標設定完成後，專案組長參與團隊目標評審，對團隊目標進行最終確立；
階段輸出物：<季度團隊目標@xxx團隊.xls>見附錄模板
【2】 季度團隊目標確立後，由專案組長根據季度團隊目標和自己專案有關的部分進行拆解細分，和對應開發人員商量後分配到具體人頭；
階段輸出物：<季度專案組目標@xxx組.xls>見附錄模板
【3】 季度專案組目標確立後，由專案組長讓各個開發人員根據之前溝通結果填寫個人季度目標和自己為自己設定的目標；
階段輸出物：<季度個人目標@xxx.xls>見附錄模板
【4】 完成後專案負責人彙總個人和專案組輸出物彙總到開發負責人處；
階段輸出物：彙總 <季度個人目標@xxx.xls> <季度專案組目標@xxx組.xls>
2.3.2季末決算流程
如上圖所示，在季度末
【1】季度末由業務負責人發起開始績效評定，開發或測試人員依據季度初的各個維度考量目標進行成果呈現和自評；
輸出物：<季度個人目標@xxx團隊.xls>見附錄模板
【2】個人目標決算後，由專案組長進行彙總，並填寫季度專案組目標的結果呈現與自評；
輸出物：<季度專案組目標@xxx組.xls>見附錄模板
【3】季度專案組目標自評後，由專案組長統一發給研發負責人或測試負責人；
輸出物：彙總 <季度個人目標@xxx.xls> <季度專案組目標@xxx組.xls>
【4】開發負責人收到後，填寫季度團隊個人目標評價和團隊排名，提交和組織評審委員會（業務負責人，研發負責人，測試負責人，各專案開發組長）進行最終核定和調整；
輸出物：彙總 <季度團隊目標@xxx.xls> 以及排序
注意：PK排序結果基礎上，業務線負責人會根據歷史績效、離職情況、穩定性等各種因素做機動調整，最終解釋權歸業務線負責人所有; |
2.3.3績效考核閉環流程規約
流程專案節點 | 時間節點 | 責任人 |
團隊目標設定 | 上季度末或下季度初 （一般為季度首月1號之前輸出，假期順延，特殊情況另行提前通知） | 業務負責人 研發負責人 測試負責人 產品經理參與 |
團對目標設定拆解 | 上季度末或下季度初 （一般設為季度首月3號之前，假期順延，特殊情況另行提前通知） | 專案負責人 |
團隊目標設定拆解 評審會 | 上季度末或下季度初 （一般為季度首月4號之前，假期順延，特殊情況另行提前通知） | 業務負責人 研發負責人 測試負責人 專案負責人 |
個人目標設定與溝通 | 上季度末或下季度初 （一般為季度首月5號之前，假期順延，特殊情況另行提前通知） | 專案負責人 團隊成員 |
個人目標設定反饋 | 上季度末或下季度初 （一般為季度首月6號之前，假期順延，特殊情況另行提前通知） | 團隊成員 專案負責人 |
目標過程檢查點 | 每個月末，一般確定為每月28日，上報一次目標進度和完成情況或者目標變更（若有大變更） | 專案負責人， 研發負責人， 業務負責人 |
個人目標自評和打分 | 該季度末，定為季末月的25日之前（若遇週末，請提前處理） | 專案負責人驅動， 團隊成員填寫 |
專案組目標自評和打分 | 該季度末，定為季末月的26日之前（若遇週末，請提前處理） | 專案負責人 |
團隊績效評審會 | 該季度末，定為季末最後一天 （若遇週末，請提前處理） | 業務負責人 研發負責人 測試負責人 專案負責人 |
團隊自評和打分 | 該季度末，定為季末月最後一天之前 （若遇週末，請提前處理） | 研發負責人 測試負責人 |
2.3.4 兩個評審會內容
會議名稱 | 會議議題 |
團隊目標設定拆解評審會 | 準備材料：附錄C中填充好目標的附件，工作內容中的TASK原則上不超過6個。 會議流程： （1）會議首先輪流專案負責人介紹專案組各個成員目標設定； （2）若有不合理之處過程中評審會進行評估與調整； |
團隊績效季末評審會 | 準備材料： （1）附錄C中填充好團隊自評的附件，工作內容中的TASK原則上不超過6個； （2）附錄D中填充好個人自評的附件，工作內容中的TASK原則上拆分不超過6個； (3)組內排序，以及排序理由，有理有據參考第I章5個原則； (4)每個成員的組間PK材料準備。 會議流程： （1）會議首先輪流介紹專案組目標達成情況，並給出組內排序以及理由； （2）大團隊TOP3-5的確立與PK出組間順序； （3）結果輸出，由業務負責人，研發負責人和測試負責人進行適當調整後上報成都團隊； |
三、【評定維度指標】
3.1 考量維度
評定考量指標 |
i. 工作目標指標 |
ii. 過程改進指標 |
iii. 價值觀指標 |
iv. 個人與團隊提升指標 |
v. 管理職責（專案負責人） |
3.2 開發人員維度細化
3.3 專案組長維度細化
3.4 開發負責人維度細化
3.5 測試人員維度細化
3.6 測試負責人維度細化
3.7 自評分標準參考
整個大團隊同一角色間，要有可比性，那麼自評和leader評價就需要遵循一定標準，標準如下：
表現 | 得分 |
遠未達到預期 | 60- |
未達到預期 | 80- |
達到預期 | 80+ |
超出預期 | 90+ |
遠遠超出預期 | 95+ |
每一項自評標準每個維度都按照100分來打，打了之後乘以權重，得出總分；
四、附錄
（研發負責人，測試負責人使用）
（專案負責人使用,專案負責人可以不填D，使用附錄C即可）
（團隊成員使用,標題要統一）