製造業的業務流程管理BPM
為有效協同鋪平道路
執行總結
當今製造商們面臨著來自許多不同利益相關者的壓力。監管者、股東、客戶和供應商都影響著運營。一個組織快速地察覺並適應這些壓力的能力是一個豐富的競爭優勢的源泉。不過，許多舊有的應用系統，以及相應的支援IT架構，是本質上不靈活且死板的。對於建立一個靈活的運營系統的需求並不是新出現的，但是相應的支撐使能技術是剛剛開始滿足要求。
本項調研，基於超過275個受訪者，將會剖析一流的製造商是如何在製造運營中利用業務流程管理BPM來改善績效並實現一個競爭優勢的。
一流的績效
Aberdeen利用下面4個關鍵績效指標來量測業務流程管理BPM的成熟度。一流的公司計算的平均值如下：
l 89%
l 94%的準時和完整的發貨
l 94%的成功的新產品匯入
l +5%運營邊際對比於公司 -計劃
競爭性成熟度評估
調查表明那些擁有一流的績效的公司具有以下共同特性，包括：
l 一流的製造商具有近乎兩倍於落後企業全域性化地部署並重用業務過程的能力。
l 建立一個一致的業務流程管理戰略用於製造業，從跨越傳統上分離的群組連線人和應用系統並利用工具比如說主資料管理、一個服務為導向的架構、事件管理和實時提醒。
第一章：標杆一流的
業務環境
給定近來圍繞新產品匯入、產品品質、需求易變性和可持續性的許多事件表明，製造商正面臨著一個快速轉換的市場環境。同時，產品、整個價值鏈和IT
縮減成本仍然是製造業中的第一提及的
當被問到哪種是市場壓力正在趨勢組織專注於在製造運營中的協同和互操作性時，大多數的第一位選擇，是縮減陳本的需求。這一發現提供了深度的針具表明不管企業是在哪個領域計劃的；縮減成本仍然是製造業中第一提及的。因為這個發現，大部分在本報告中的分析專注於製造商如何更好地管理在製造業中的業務過程來減少冗餘、提升決策制定的速度以及消除浪費。
圖1：市場壓力趨勢運營焦點
不過，雖然成本在列表中處於第一位，但是重要的是必須認識到它並不是唯一的情節。
許多製造商將會一直處在一個持續的改善效率和縮減成本的週期。這終究是持續改善的基礎，但對於大多數公司這並不組成其核心競爭優勢。對每個組織來說理解市場是如何壓迫它們、市場從它們期待什麼和它們如何做才會比其他任何公司要好是重要的。
定義一個至製造運營的業務流程管理
一個至製造運營的業務流程管理涉及到用一個新的角度檢視製造過程是如何被使能技術所定義並且支撐的。對於過程定義，組織必須認識到工作是如何被完成的，將這個工作細分至儘可能最小的可重複步驟，跨越組織標準化這些可重複的步驟，並使用這些步驟建立所有的工作過程。
在使能技術方面，必須開發出一個過程和諧平臺來定義、建模並執行這些工作過程。這個平臺必須同時保證所必需的資料來源、應用系統、事件和利益相關者被整合進這個過程；儲存舊有的應用系統的價值但是同時允許創新和持續的改善。
有些案例下下這將會在分銷和供應鏈執行中，而在其他案例中它將意味著將創新的產品首先引入市場，然後才考慮其他，它是關於引領品質產品並保護品牌形象。在每個這樣的案例中，製造運營在整體業務過程中扮演了一個關鍵的部分和因此競爭優勢的建立。所以，當組織尋求採取一個業務過程的方法至製造時，理解競爭優勢的等級和製造是如何參與到過程中去的是成功的關鍵。
成熟度等級框架
在本項研究中Aberdeen利用了4個關鍵績效指標來區別一流企業和產業平均水平和落後的組織：
l 準時和完整的發貨 – 產品按時且完整地發運相對於總體的原始承諾，沒有重新承諾日期。
l 整體裝置效率 – 所有資產的平均可用率、績效和品質的綜合度量認定
l 成功的新產品匯入 – 量測作為能夠達到品質、時間和產量目標的新產品匯入的比例
l 運營邊際對比公司計劃 – 量測為實現的運營邊際相對於所建立的公司目標
受訪者們根據他們在這4項量度的合計績效分為三類。表1展示了一流的企業、產業平均和
落後的組織的平均的績效：
表1：領先的績效獲得一流的狀態 Source：Aberdeen Group， October 2010
一流的PACE模型
有效地縮減製造運營中的費用，保證最終產品質量，對經濟條件作出響應，或者向市場釋出新產品可能是一個艱鉅的任務。表2歸納了部分一流的企業已經應用了用於處理這些市場壓力的戰略行動、業務過程能力和使能技術.
表2 一流的PACE框架Source：Aberdeen Group， October 2010
一流的戰略
關於管理者正在才去的戰略行動以應對所面臨的的市場壓力，“促進在傳統分散的過程中之間的協作”是最被廣泛採用了作為戰略行動並且正被大多數一流的以及表現不佳的的製造商所採用。不幸的是，僅採用這個戰略本身不能提升組織變成一流的機會。在試圖通過這個戰略提升績效時，重要的是協同的努力要集中於集思廣益正確的過程且它要由正確的技術來支撐。
通常成熟用於推廣這種協同的分散的業務過程可以在製造和維護、製造和工程設計、製造和品質、製造和分銷的互動中找到。再者，對於一個組織來說，理解它的競爭力優勢源自哪裡並且集中它的協同努力在這個點上是非常重要的。
圖2：一流的戰略
“我們公司已經部署了業務過程管理BPM用於工作流管理，我們已經發現這樣部署BPM極大地提升了過程的視覺化和溝通，縮減了製造週期時間和製造錯誤。” --一位IT經理，食品和飲料行業。
Aberdeen見解 – 戰略
有兩種額外的戰略行為值得研究，這兩種都比起協同戰略被採用的比率要少很多，但是卻更有可能被一流的企業所採用。第一個是在組織內同步度量和績效管理，第二個是內嵌的對橫跨組織的業務過程的遵從和追溯性。橫跨組織同步度量和績效管理是一個重要的戰略，特別是在試圖管理超出製造業組織中的傳統界限的業務過程時。
比如說，對工程設計來說，理解產品或過程的設計變更是如何影響品質、效率和績效的是很重要的。類似的，對製造來說，理解缺失的生產計劃達成或向市場釋出劣質產品會如何影響供應鏈和服務組織是很重要的。通常，建立這種理解的基礎存在於一系列公認的所有組織都擁有視覺化的度量。
對過程建立遵從和追溯性對一個組織如何卓越地管理全面的業務過程擁有顯著的效應。遵從性是很多組織的一個主要關心區域且它經常是影響一個組織多重區域的一個問題。直接的例子包括“工程設計必須保證成分和組成部分必須被合適地標註且契合規範，製造必須保證優良的製造原則被遵循，供應鏈必須保證產品是從客戶到供應商是向前向後可追溯的。
不管哪種情況，所有過程中的不同的參與者都有無數的機會來犯錯誤而且僅一個錯誤都可能會非常代價高昂。不過，如果對這些規章和強制執行標準的遵守是內嵌在這些過程中的話，就可以回溯來保證遵從被達成。類似的，如果有任何不利的事件它將會被升級到合適的決策者。這將促進較少整個組織的非遵從性風險。
在下一章，我們會看到領先的執行者們是如何實現這些收益的。
第二章：標杆成功的需求
製造商們部署設計的用於管理製造運營的業務過程的方法是與達成一流的績效高度相關的。
案例分析 – NGK Spark Plug Co., Ltd
NGK Spark Plug Co., Ltd (NGKNTK) 是一個領先的一級汽車業供應商。NGKNTK坐落於日本，製造並銷售火花塞、電熱塞、多種汽車感測器、陶瓷發動機部件和其他汽車部件，在2009財年的營收是243,914。根據NGKNTK的2010財年年度報告，汽車實業經歷了一個高度動盪的一年。2009財年的上半年見證了從2008年全球衰退的持續間歇，而2009財年的下半年則經歷了超出預期的增長，歸結於全球經濟膚色的開始。為了應對這些巨集觀經濟問題以及快速變化的汽車形勢，NGKNTK已經啟動了一個新的中期戰略積極心動叫做“NGK火花塞的邊個”。這個新計劃的亮點是集中於增強全球化製造能力和在一個下-世代、跨-功能的研發架構下面研發新產品。
在高度動盪的經濟環境背景下，對於新產品研發和一個新的中期戰略行動的需求；NGKNTK在2010年宣佈它已經在製造成功地部署了一個BPM平臺以及一個新的跨越三個製造設施和許多供應商的MOM製造運營管理系統。這個BPM平臺管理者製造過程的生命週期，包括:在成產過程和賬單之間的協同，實時的生產過程可見性以及控制生產和包裝並保證庫存水平的最小化來支援精益行動。
據陶瓷感測器事業的系統推广部的總經理所說，“NGKNTK的BPM和MOM部署已經使得我們實現了跨越每個生產線的更高的可見性、導致了提升了的運營績效。我們現在得以看到實際的生產績效來做計劃，幫助了提升人們的警惕性，甚至引發了現場的態度改變。”
競爭的評價
Aberdeen組織分析了所調查的公司的合計的度量來判定這些公司的績效應該歸屬於一流的、行業平均的或者是落後的。除了擁有這些一般的績效等級，每個分類都共享下面五個關鍵種類的特性：（1）過程（他們用以執行日常運營的方法）；（2）組織（共同關注點和利益相關者之間的協同）；（3）知識管理（上下文化了的資料並呈獻給關鍵利益相關者）；（4）技術（對合適工具的選擇和對這些工具的有效地部署）；（5）績效管理（一個組織測量結果的能力來提升自身業務）。這些特性（在表3中定義）作為最佳實踐的指導，且與遍及關鍵度量的一流的績效直接地相關。
能力和推動力
基於競爭力框架的發現和對製造業管理者的訪問，Aberdeen的分析顯示出有很多不同的業務能力和技術推動力促成了一流的績效。
過程
對比於其競爭對手，一流的組織在管理產業化業務過程時更傾向於採用一種整體性的方法。這特指他們更傾向於採用圍繞著這些業務過程的三種關鍵能力。
首先，對比於落後的組織，一流的組織幾乎是兩倍可能地擁有可重用和易於部署的過程。儘管部署這樣的能力看起來是有益的，但是達成這樣的一個環境是很困難的。通常地，它需要經過良好定義的橫跨在組織內已經標準化的工作流程。另外，為了讓這個方法更有效，標準化的工作定義必須顆粒化。通常下達到工作本身以及操作員、主管和經理以分鐘計做事，包括：它們如何記錄宕機時間，定義宕機時間，換線，執行一個品質測試，更換一個部件，或者處理在製品等等。同時需要記住，以這種方式定義工作流程需是很費力的並需要指定的人員。在大多數成功的案例中，這些資源來自於精益從也者並且作為全域性精益行動的一部分。
再者，一流的製造商們是3倍於落後的製造商擁有管理一個產業業務過程的生命週期的能力。這意味著這些組織能夠管理對組織內所有的業務過程授權、部署、相容、升級以及生命週期結束。很明顯具有挑戰性的是，許多而且必要的技術推動力以及時方式地支撐以及減少基於紙質的系統來做同樣的事時固有的錯誤和版本控制問題。
最後，一流的製造商通過實現標準化的能力然後在整個製造網路中升級最佳實踐。這樣的能力是任何有效的持續改善行動的基礎；這種標準化的例子包括：在多個設施建立和升級KPIs或者為優化生產計劃或庫存水平建立最佳實踐的能力。當放在首要的成本縮減市場壓力的環境下時，很明顯製造商只有在最佳實踐和標準化的操作機制是持續地提升並且被一致地和全面地遵循了時才能夠達成。
組織
管理者的對於提升整合及跨越組織的業務過程的支援對於公司長期的成功是極重要的而一流的製造商是幾乎比落後的製造商高50%的比率擁有這個能力。一個很好這種領導者型別的例子來自於P&G的CEO，Bob McDonald，他在2010年P&G的年度報告中的陳述：“一個我們如何變得更加有產出率的例子是P&G的‘數字化’。通過數字化，我們的目標是標準化，自動化並且整合系統和資料，因而我們可以建立一個事實的運營和決策環境。我們希望P&G成為世界上最技術-推動的公司。”
組織的另一個核心能力是啟動和維持一個長期的精益或其他運營卓越行動比如全員生產維護（TPM）。一流的組織比落後的要高33%擁有一個這種成熟的程式準備就緒，達成這種成熟度通常需要三到五年，或者更長，正如以往Aberdeen關於精益的研究報告中所確定的。這些程式的嚴謹在於需要對細節的主意以及如上所訴一個對於在製造業中的工作流程良好的文件的理解，這種理解可以組成自動化這些工作流程並且將它們連線至更高層次的連線多製造以外的個工作角色和工作功能業務過程的基礎。
知識管理
除了過程管理，知識管理可能是組織在製造業BPM中用來專注於試圖達成一流的績效最重要的一系列能力。製造管理包括兩個系列的主要能力幫助一流的製造商達成了他們滿意的績效，第一個是圍繞著可視性而第二個是圍繞著業務過程的互操作性。
關於實時可視性，一流的製造商更可能擁有在管理者和全域性製造運營之間，在供應商的績效和製造之間，以及在客戶訂單和供應商之間實時的視覺化。這種架構以多種不同的方式促進了提升的決策制定。它給予管理者對運營過程中正在發生的和制定的產品供應決策時如何影響製造的一個未摻假的視角。它使得製造運營擁有對於需求流和供應鏈中產品的一個未摻假的視角。這一般可以縮減緩衝存貨，建立一個更需求推動的運營方式，以及提供供應網路中每個節點一個更好的關於他們的決定是如何影響系統剩下的部分的認識。
關於業務過程的互操作性，一流的製造商更可能擁有在工程設計、質量、製造和分銷之間擁有連線過程。這些過程包括，但是不限於快速且方便的釋出：工程設計、配方以及物料清單（BOMs）的變更至製造，品質測試機制和變更至製造，釋出工作制造至製造。在每個這些案例中，分散的群體，通常是在多個地域運作的需要協同，達成一個對流程的共同的理解，並往復傳輸大量的資料。正如流程管理能力的案例，不使用技術推動力來支撐這些能力的話，整個系統將會傾向於產生顯著的及時性和資料質量問題。
績效管理
績效管理是一個組織測量且持續提升績效的全部。一流製造商使用的一個關鍵的能力是標準化關鍵績效指標(KPIs)。這意味著一流的製造商需要建立跨越組織的一個標準的系列度量用來量測運營績效。實際上，一流的和產業平均的製造商要比落後的製造商兩倍可能性擁有標準的度量。為了完成並全面的實現標準化的度量的收益，一流的製造商更可能以聚合並挖掘許多不同的資料塊提供對於這些度量的統計能力，包括：地域、產品線、客戶。一流的製造商同時也更有可能以一個常態化的記分板來展示這些資料。再者，所有都被設計用於提供正確的資料，給正確的決策者，在正確的時間，以一個易於理解的格式，以統計能力的形式。
技術管理
製造商採用的技術和達成一流的績效有相關性。這些與一流的績效相關的技術跨越ISA-95技術堆；從控制層開始，通過製造運營管理網上，結束於專注於產品研發、工程設計、庫存管理、分銷和生產計劃等互相依賴功能區域的企業應用。通過採用這樣的一個技術策略，一流的製造商能夠更好處理他們所面對的市場壓力包括縮減成本，保證最終產品質量，快速地提升至所需的，並且有效地匯入新產品。
對於上面著重提到的過程和知識管理能力，這裡有兩種重要的技術在促進成功扮演了一個重要的決策，產品生命週期管理（PLM）和製造運營管裡（MOM）。PLM正確地實施後，可以使得一個製造組織擁有跨越組織的一致的產品資料，管理並完成每個產品的生命週期（包括：以建立，已生產和已維護的資料）並且能夠提供一個一致的環境用於工程設計來開發和授權生產過程，工作指導，品質計劃和測試，以及工程變更。在製造領域，MOM製造運營管裡可以給組織提供一個平臺用來開發跨越組織的一致的製造執行過程，跨域標準化品質管理操作，有效地管理維護和資產技校。在圖3中，列出了在成熟度等級框架中所示的這些技術的採用率。
圖3：對於PLM和MOM的採用
有趣的是，許多MOM和PLM在他們給市場提供的方案中建立了BPM能力，使得組織能夠使用這些方案來更好地對於建立和釋出過在工程設計和製造中用到的過程的處理方式。不過，儘管對於工程設計和製造對於每個組織的業務過程的處理是同樣重要的，對這些過程採用一個企業範圍的視角也是很重要的。基於這一點，有的IT工具或者架構方法為許多一流的製造商所使用來更好地跨越組織內的邊界來管理業務過程。
圖4 IT工具和架構
PLM和MOM應用，以及製造業中的BPM，是良好的資料。為了保證良好的資料，許多一流的製造商投資於主資料管理，在製造業環境中必須與一個企業範圍的製造資料模型耦合。同時，這保證了擁有跨越組織的品質資料和在製造中的什麼是什麼的定義在多個廠區和跨越應用是一致的。
一流的製造商的知識管理的一個首要能力是給管理者提供對於製造運營的實時可視性。對於許多組織來說這是一個很大的挑戰，為了從技術的角度來提供這個能力，許多製造商今天都在關注業務智慧。業務智慧已經在分析銷售和財務資料中有很深的足跡但它也正逐步地被使用在運營環境中來提升對供應鏈和製造資料的可視性。在製造的情形中，通常ERP系統是一般基於交易事物的，不維護以一個實時可視和分析的視角所需要的資料粒度。因此許多在製造業的BI實施需要去下一層並且要麼靠MOM應用中作或者通過製造智慧能力的MOM應用所提供可用的資料運作。
許多組織在多個分散的群組和應用之間管理業務過程所面臨的一個主要挑戰是維護成本和缺乏在建立整合意圖時的靈活性。為了解決這個挑戰，許多一流的製造商已經關注於面向服務的架構SOA。SOA被定義成一個系統設計策略，提供一系列的鬆耦合的服務來用於整合分散的應用並且它是最差分化的技術管理能；一流的製造商比其他落後的製造商2.5倍可能地採用了SOA。
技術推動力
在一個組織有效地管理業務過程需要一系列完整的BPM能力。在一個行動的整體成功中，每個這些技術推動力都扮演了一個關鍵的角色，一流的製造商所最可能部署的一些如下圖5中所示。
圖5：BPM能力
第一步是要能夠有效地對業務過程建模。一般地這是一個對製造資料模型的互動擴充套件。流程工程師可以拖拉裝置、人員、資料遠、增加步驟、表格以及其他來建立這些過程。不過，僅建立這些過程是不夠的；它並不能僅作為一個工作流塊圖來提供大多陣列織所尋求的價值。業務過程必須在一個製造執行時間環境中可執行且這個應用必須足夠地魯棒來處理一個使命關鍵性的製造環境中的工作負荷和開機率的壓力。
隨著組織管理過程的能力的成熟，對過程的優化越來越成為一個優先的任務。消除工作的冗餘、浪費和無附加值的活動都將決定一個組織可以從製造BPM中獲得多少價值。同樣重要的，特別是許多組織是如何工作於受管制的環境中，對於這些變更的追溯性和控制。否則整個系統將會快速地變得龐大和失去控制，使得整個組織曝露於許多未期的風險中。最終，隨著更多的過程被自動化且管理起來，能夠方便地視覺化並理解過程是如何以它們模型的形式和在它們被執行時運作的可以減輕負責持續地維護整個系統的流程工程師很多管理方面的煩惱。
業務流程不是存在於真空中的。流程要可執行必須互動資料、事件和應用以及人。流程必須能夠在整個業務流程中融入不同的流程節點和活動並且負責在一個未期的結果或有害的事件發生詩的異常管理和升級步驟。這些是任何考量用於運營的BPM套件應該包含的額外功能，正如圖6種可以看到的是，一流的製造商比產業平均的和落後的企業更可能使用每個這些功能。
圖6：業務和流程互操作
Aberdeen見解 – 技術
企業應用間的互操作是達成一流績效的一個關鍵的組成部分且很大程度上可以通過裡使用在製造運營中的BPM的方法來實現。在很多互操作性戰略中，最終的的部分應該是ERP，它大多數情況下組成了一個組織的整體應用地形的主幹。
一流的製造商們隨之做出戰略選擇，哪些系統需要互操作，一般這些包括：PLM和ERP，ERP和MOM，PLM和MOM，以及QMS和PLM、ERP和MOM。
圖7：應用互操作性
ERP和PLM互操作性使得組織能夠運作於關於生產資料的一個單一的真相版本。在製造，通常同步多個工程守則和多個產品開發步驟是很重要的。PLM使能這個同步且同時提供一個單一的源用於產品資料和產品資料的變更。不過如果PLM沒有和ERP互操作的話，同行藏會有多個版本的物料清單從而導致重大的成本或生產計劃的不連續性。這可能會導致在組織內執行工程變更訂單時的或者同步已設計和已建立資料時造成困擾。一流的組織通過超過兩倍地可能對PLM和ERP系統進行互操作來處理這些挑戰。
在ERP和MOM之間的互操作通常提供兩個明顯的一流的能力來發布快速的收益至組織。首先，這樣的一個連結對於提供一個在管理層和製造之間的實時視覺化是關鍵的。其次，ERP和MOM互操作性使得製造商可以有對於客戶訂單和供應商績效的實時可視性。通常不僅僅是視覺化，同時使得製造在，大多數情況下，直接地釋出工作指導和生產訂單到車間。PLM和MOM互操作性使得組織能夠將產品開發，製造過程計劃和製造運營結合起來。很多情況下它使得一流的能力比如說釋出3D工作指導和部件模型至車間或順利地釋出工程變更到製造。它同時能夠提升品質計劃和工程設計對產品失效模式的理解以及提升工程設計和製造之間提升了的協作。
最終，採取一個企業級的方法至品質管理和將QMS與多種企業應用如ERP，PLM和MOM互操作可以有長期持續的成果。
圖8：企業品質管理
質量是一個強大的競爭力優勢但是保證釋出至市場的產品質量需要團隊努力。產品開發必需首先考慮到品質問題為失效做計劃和有效地評估風險。供應商必須通過協作以及有效的績效測量管理起來。製造需要質量的嚴格的統計過程控制以及建立的過程用於處理不符合並保證根本原因要被找到。最終，有許多需要被在企業層面管理的過程比如：審計，糾錯和預防動作，文件和其他。
第三章：所需的行動
不管一個公司是否嘗試將它的製造運營績效從落後的變為產業平均水平或者產業平均到一流的，下列的行動可以幫助鞭策這些需要的績效提升。
落後的到產業平均
l 管理者需要專注於提升協作和業務過程。一流的組織是近乎50%更多於落後的組織已建立管理目標。如P&G的例子，它應該成為集團的一個優先任務，集中許多關鍵的組織內的利益相關者並極大地提升長期成功的可能性。
l 專注於資料品質和一致性。一流的企業比落後的企業多50%的機率擁有主資料管理。這些公司視資料為他們在部署企業應用，擴充套件BPM至運營或系統間互操作性的基礎。專注於這個的要點是建立一個製造資料模型並擴充套件這個模型至所有廠區。
l 開始部署對於製造成功關鍵的企業應用如PLM和MOM的征程。許多PLM和MOM應用創建於一個BPM平臺並且是在BPM中建立能力的很好的出發點。在這些應用中自動化了的業務過程也可以用作在組織內跨越部門和應用連線業務過程企業級BPM的構件
產業平均到成功
l 建立在製造和管理之間的和製造與供應商/客戶之間的實時視覺化。一流的製造商比產業平均水平的製造商更可能擁有對於所有這些領域的視覺化並且隨著組織的成熟該視覺化會成為在這些業務過程中互動是如何發生以及決策是如何制定的一個關鍵的組成部分。
l 投資於SOA來促進互操作性。一流的製造商是落後的製造商超2.5倍可能採用SOA。這使得一流的製造商消除了在已有應用之間整合的僵化的點。
l 投資BPM。一流的製造商比落後的製造商多50%的可能使用BPM。BPM使這些組織能夠從一個通用的平臺，來建模、視覺化以及優化業務流程然後將這些業務流程與分散的人、應用、資料和事件整合。
一流的到成功
l 擴充套件BPM至那些觸及到多個工作角色和應用的流程。許多在任何製造組織內的最重要的業務流程不僅依賴於實際的製造流程。更多的依賴於注入訂單至現金或者新產品匯入成功等等取決於製造是如何與業務的其他部分互動的流程。
l 利用BPM能力的整個套件來管理完整的業務流程週期。隨著公司在將BPM用於運營的成熟，能夠管理完整的流程週期就很重要了，這包括每個流程的授權、分發、變更控制以及結束。一流的製造商3倍於落後的製造商能夠這麼做且他們可以通過有效地建模、視覺化並優化業務流程以及然後將這些業務流程與分散的人、應用、資料和事件整合。
l 在企業應用間建立實時的互操作性。有了一個企業範圍的BPM平臺，開始實時地在跨企業應用諸如ERP、PLM、MOM和QMS互操作。互操作性在管理觸及到多個業務方面的業務流程時會是一個核心的組成部分。核心的互操作點包括：PLM和ERP，ERP和MOM，PLM和MOM以及QMS到PLM、ERP和MOM。
Aberdeen見解 – 總結
BPM不是一個新技術但是對於製造運營來說它是新的因此許多領先的MOM的供應商最近都開發了或者併購了現成的解決方案。一流的公司正引領在利用這一系列技術來更好地管理業務流程並增強協作。一流的製造商已經劃出了一道界限，正如P&G的Bob MacDonald所陳述的觀點，每個產業的管理者都要注意。一個關鍵的移動向前的競爭力方面可以是公司整合系統、人和資料來更快地做出決定的能力