中國夢”我們習主席上臺後就大大倡導。國家領導人有他們的中國夢，創業者也懷揣著創業的夢想。我們張羅好產品就要準備風風火火的大幹一番了。合夥人很重要啊，就比如結婚一樣，一定要找個好的物件。得有不同興趣互補、又要有共同愛好、互相可以接受對方的缺點，也有很好的處理分歧的方式。找誰合夥可以看之前一篇 《技術人員如何創業《二》- 合夥人的模式》，這次主要說說我們公司創業的時候怎麼去分工。

　　記得公司剛開始成立時，團隊有一個技術型boss、一個行政、兩三個技術。這個時候主要是為了一個ideal、滿腔熱血就開始開發。分工是這樣的，boss指導方向、行政打點生活和後勤、技術作為先鋒開發軟體。這裡就有個問題了，很多時候一個想法並不能變成一個產品。比如，我要研發一個記錄筆記的軟體，可以支援本地和線上，還支援交流分享。一句話需求如何去實現呢？在boss的眼裡，這些都是他根據自己平時的生活工作發現的機會，技術實現人員就應該把這句話變成一個他滿意的東西。我ca，一般技術型老闆都認為這個很好實現，然後自我誇獎自己之前開發過什麼很大的專案之類，不過這個是產品設計，並不是一個技術難題。怎麼說呢？
　　首先，這不是一個好的產品定義，技術實現人員嘗試著去理解開發最後不是boss要的。boss可能也只是瞭解產品的基本面，知道有這個市場空缺，具體怎麼操作、怎麼互動他也不清楚。
　　第二，沒有細化，計劃無法執行，可能導致專案時間把控不住。很多時候boss也會參與開發，導致產品進度沒有人跟進。
　　第三，技術定義產品，可能會不自覺的新增很多非功能的潛在需求。比如要建立一個業務系統，先要引入一堆新技術。

　　所以之前這個專案就因為這樣的模式很快就暫停了，做了2個月最終還是拿不出手。後來大家總結並改善了合作分工。由boss把握產品方向，建立公司級別的管理制度，定期收集和整理使用者的需求和反饋；行政輔助建立督促公司的制度執行，負責部分使用者的客服工作；技術負責把boss提的和使用者提的需求實現，並先寫個需求文件交給需求方開會總結，確認沒有問題就變身碼農實現系統。沒有把這個產品具體定義出來是不能開發的，不是說很完美的一個產品，至少是能夠體現得出最核心的功能。因為我們做的是一個針對企業的產品，光靠技術在家裡蒙著頭髮明輪子是不行的，還必須定期瞭解使用者的需求，反饋給我們進行反覆迭代。這時一個小的產品研發團隊初見規模，在這個階段最需要的是產品設計、團隊管理、技術研發。相當於我們的boss承擔了產品設計和整體團隊管理的工作，作為公司的負責人必須這麼做也只有這麼做。因為公司是boss搭建起來的，公司未來怎麼走，員工積極性高不高直接影響了專案的結果。公司剛成立企業文化管理、團隊管理就要建立起來，不能因為是創業公司生存壓力大就不考慮。這些東西就像技術框架一樣，沒有這些東西也可以開發系統，但是如果不建立，後續開發的模組越多就越亂。導致到了最後新增一個簡單的新需求都會寸步難行，制度也一樣，一開始沒有良好的企業文化和制度，這樣建立的團隊也是散的、沒有戰鬥力。

一.產品設計　　

　　這個是很重要的，沒有好的產品或者好的服務公司是賺不到錢的。是不是每個公司都必須要boss去設計產品，這個不一定，但是boss必須要把握公司的產品戰略，或另找一個產品方面比較牛的人來專做這樣的事情。特別是我們技術型的人才（不是複合式的），要轉型到有產品思維的理念需要有個過程。我覺得就算有專業的產品合夥人，技術型的ceo也要多從業務角度、消費者、商業鏈條的角度去思考產品和戰略。這個剛開始很難，做起來不是特別有感覺，除了課餘時間惡補各方面知識外，還需要多從使用者角度去收集意見。我記得之前騰訊釋出一個版本時，先開發一個基礎版本（80%的內部人員滿意，不是說自我覺得全部ok）就釋出給部分vip使用者使用，美其名曰vip使用者優先體驗新版本，其實這個時候是充分調動了vip使用者的積極性來收集這個產品的使用者意見，在全面釋出版本的時候提前改掉不合理的設計。技術人員是很固執的，一但決定要做一個功能，很難說服他不做這個。通過使用者的角度來思考，更有說服力。經過幾次迭代，個人和團隊的工作方式也好轉了，大家在產品的捏拿也更有感覺，不只是ceo。參與這個過程的行政、技術人員都會通過使用者反饋吸取到意見。不過技術人才要創業，要當ceo就必須要華麗的變身，後續會越來越少的參與技術，最終可能轉變為總體產品經理。常見的技術型ceo有馬化騰、李彥巨集。

二.團隊管理　　

　　這個也很重要，沒有好的團隊做不了太多的事情。在大公司工作是這樣吧，很多時候大家不朝一個方向努力，互相排擠對方，也就是很多大公司難以產出好的產品。小公司的人員管理也很重要，因為每個人承擔的東西更加多，一個人相當於多個人用，如果大家不朝一個地方使勁，怎麼可以做出非常好的產品。在這個時候有些事情就很重要了，確定企業文化、建立獎懲措施、建立好的工作環境、良好的工作氛圍、目標明確的前景規劃、看得到的計劃里程碑。剛開始創業時最重要的可能是一個想法或者一個產品，但是隨著公司的發展人才才是最重要的。有了好的人才可以讓公司基業長青。怎麼突出優秀的人才？先要好的選拔機制把有突出表現的人選拔出來，如果確實能力很強、態度很好，並且和公司利益一致，可以吸納為小股東。讓每個優秀的人都能有歸屬感，使他們感覺到自己是企業裡的一份子。團隊的建設其實在這個時候是很難的，因為公司小、資金緊張、又想找好的人才。很多公司開始有風投的，人才吸引方面問題不大。我們公司開始時沒有，靠的是自己積蓄和親朋好友天使投資。那這個人才問題怎麼解決？我們找了一兩個核心開發人員，再找一些有潛力工作不太久的開發人員，通過技術總監帶核心開發、核心開發給普通開發當導師的模式共同構造一個學習型的團隊，鼓勵實戰中學習。既能把工作做好，也使大家在學習中獲利，雙贏收效還不錯！

三.技術研發　　

　　這個非常重要，技術不給力，就實現不了好的系統。所以網際網路技術型創業的公司都有個什麼都懂一點技術總監，負責攻克所有的技術難題。其實從剛開始來說他主要負責是需求分析、組建技術團隊、系統設計，隨著公司的發展，後續可能還需要承擔一些產品設計、團隊管理，甚至是一些銷售的工作。雖然做的事情很多，技術人員也還是從多方面發展和鍛鍊了。從我的經驗裡，我覺得目前解決業務的技術都不是難題，所有的技術問題都可以解決。難題就在於在有限的成本下如何構建滿足業務高效能需求架構（因為小公司不像大公司預算那麼多買高效能伺服器）、如何在有限的成本下構建超強執行力的團隊、如何實現一個使用者喜愛的產品。 關於技術如何做需求、構建超強執行力團隊等具體怎麼實施後面可以討論一下，我們採用的自己特有的敏捷開發。

光有了產品還不夠，就算再好的產品，使用者看不到就談不上購買了。隆重介紹一下銷售。

四.銷售　　

　　這個太重要了！怎麼讓我們的目標使用者看到我們的產品，需要一個好的銷售總監。在技術型公司，很多時候是看不上銷售的，他們認為自己很牛的技術產品客戶就自動找上門來。一開始只是研發產品，往往不具備銷售人才，這也是剛開始創業公司的一個短板。產品快出來了的時候，可能也有點不是那麼完美，不需要等到產品100%完美。要儘早提前預熱的預熱、準備的準備，其實也是這麼回事，產品銷售炒作才能體現出他的價值。有時候2塊錢賣不出去的蘋果，100塊錢反而賣出去了。不管任何時代，營銷廣告都是非常重要的。站外的銷售操作也是越早做越好，包括熟人群、qq群、郵件群、seo、sem、微博、微信等等。通過關係網把自己的產品推銷出去，適當做些營銷造勢增加曝光度，樹立行業領先地位品牌。而銷售型的ceo可能模式就有點不同，他們可能更多的關注業務價值，怎麼把核心的商業理念通過簡單的技術手段實現來解決客戶的問題。所以很多銷售型ceo之前積累了很多客戶和行業經驗創業更容易成功。比如劉強東、馬雲之類。

　　其實這些都是一些角色定位，在創業初期可能一個人就兼職了多個角色，怎麼去平衡，還看自己的人員配置！