《IT專案管理那些事兒》——前言
阿新 • • 發佈：2019-02-16
關於本書
1968年為了解決大型軟體專案的軟體危機，北大西洋公約組織（NATO）提出了“軟體工程”這一術語，以改進軟體開發設計過程。1969年美國專案管理協會（PMI）組織成立，從1981年起經過30年的努力形成了目前看到的專案管理知識體系（PMBOK），即五大過程和九個知識域，通過評估專案管理人員的知識技能資格以提高專案實施成功率。1987年起， 卡內基·梅隆軟體工程研究所（SEI）先後釋出了CMM/CMMI，用於軟體開發過程和軟體開發能力的評價和改進。2001年2月由17位世界輕量級方法學家又提出了著名的敏捷宣言來應對快速變化的需求，並著重強調了軟體開發中人的作用。為了從組織結構、管理流程、專案支援和監控方面提高專案實施的成功率，在PMBOK和CMM/CMMI的基礎上又誕生了組織級專案管理模型（OPM3）。
可以說專案管理的歷史就像一部編年史一樣驚心動魄、跌宕起伏。專案管理的先驅們用自己的親身實踐和經驗教訓不斷地思考專案管理的本質。
中國IT專案起步較晚，多以通用軟體、應用系統開發為主，在全球軟體產業的分佈中相對邊緣化。因此，國內軟體專案具有“草根性”，不能簡單照搬國外理論，而必須找到適應國內特定事業與人才環境的方法。在這個背景下，大型外企的專案管理比較接近國外IT專案管理實踐；其次是國內的IT外包企業和大型IT公司，也積極引進相對科學的IT專案管理方法學；最後是產業鏈最低端的中小型IT民營企業，它們意識到國外專案管理理論與實踐的巨大鴻溝，因此堅信自己在企業成長過程中所獲得的寶貴經驗才是最有效的。
由於企業、事業與人才環境的差別，對專案管理及專案經理的素質要求也有很大區別。對於已經建立相對完善的組織級專案管理體系的公司，專案經理可以專注於專案策劃、監控、風險跟蹤、干係人溝通等專案管理活動。在更多企業中，老闆需要的專案經理則是一個解決一切問題的人，因此對技術能力的要求遠超過管理能力。在某些場景下，專案經理甚至可能是因政治因素而臨時授命的一個暫時性的英雄人物，一個能夠帶領一群初級工程師完成某項任務的高階技術工程師。簡而言之，只有被賦予的沉重責任，而缺乏對應於責任的職權。
那麼專案管理的成敗關鍵在於哪裡？
首先，專案管理的成敗在於專案經理本身。
專案經理是專案的管理者，他們是專案的核心人物，也是專案成功的關鍵。這意味著專案經理必須具備專案管理方面的管理能力、業務能力和基本的技術能力，但很不幸的是人們常常忽視了另外一種重要能力——溝通能力，而這一點恰恰是大多數專案經理所匱乏的。一個成功的專案經理還必須具備領導者的才能、溝通者的技巧和推動者的激情。專案經理需要整合自己的業務技能、技術技能和專案管理技能。
其次，專案管理的成敗還在於組織級專案管理對專案提供的幫助。
依賴專案經理的努力，可以保證單個專案的成功。但是，在其他專案中卻很難複製這個專案的成功經驗。更多專案的成功，離不開企業內部的支援——無論是資源和資金的分配、歷史上專案實施的經驗教訓、風險的識別與應對、企業的內部管理機制與流程等。大中型專案管理的實施不僅僅是專案經理的責任，也是企業整合和協調資源的過程，是企業智慧的集中濃縮。幸運的是，一些企業已經注意到並開始組織級專案管理的實踐。
最後，專案管理的成敗還在於企業為專案管理提供的其他支援。
合理構建公司的培訓體系、人員培養體系、支援體系等，以解決“如何提高人員效率”的問題，也是專案管理成功實施的重要保證。
編輯本段本書特點
與其他專案管理類書籍不同的是，本書採用的是敘事的風格，通過分享專案經理人自身的實踐和經驗的案例，闡述專案管理的實施過程、專案經理的成長和團隊成員的培養歷程，從而和讀者達到共鳴並跟隨作者敘事的脈動，以從中得以進一步的思索和昇華。簡而言之，通過感受專案經理人的喜怒哀樂、經驗教訓，達到“它山之石可以攻玉”的目的。
專案管理的實踐，有的輕鬆活潑，有的痛苦辛酸，可這就是真實的專案經理生涯。沒有永遠的鮮花，沒有永遠的淚水，只有日復一日的堅持和專案成功時的喜悅。讓你體會專案經理人的挫折，分析他們努力的軌跡，分享他們的悲歡，這就是咱們IT專案經理人自己的故事！
讀者群
這本書對於下列一種或多種型別的人最有價值：
計算機及相關專業的學生。真實的專案案例，能夠使讀者迅速感受到真實專案背景的複雜性，便於學生走上工作崗位時迅速融入專案環境。
正在致力於成為專案管理人員的軟體工程師、測試工程師。他們可以提前培養專案經理及PMO成員所需技能，並在適當時候轉型為專案經理。
已經步入專案管理崗位的專案經理們。本書提供了不同規模專案實踐的參考，能夠使得專案經理逐步勝任大中型專案管理工作。
經驗豐富的IT經理人。IT經理可以參照書中的案例建立PMO，以及建設企業的支援體系，幫助專案經理開展專案。
創作過程
2010年底，聚集在MSN專案管理群和PMBAR社群的一些專案經理人在“不勝人生一場醉”（網名）的倡導下，決定共同分享自己的專案管理經驗。但如何分享這些經驗呢？有人主張以實踐經歷為主，有人主張描述作者所認知到的理論。考慮到作者來自不同的行業、不同的企業規模背景，我們決定將所有篇章統一到“專案管理那些事兒”的主題下，即十多個人各自完成一個章節，寫自己的故事，將不同行業、不同企業特點的專案管理方方面面的真實案例展示給讀者，使讀者能夠從案例中有所借鑑和體悟。
編輯本段本書結構
《IT專案管理那些事兒》分為3篇。
第一篇，專案篇，不同行業背景的專案經理以自己的親身經歷，描述了作為專案經理如何發揮出其專案管理技能與技術技能、綜合技術，帶領專案成功的歷程。專案篇共有4章。
第1章“中小型民營IT企業專案管理手記”。本章用生動、活潑、細緻的語言形式，描述了在一家中小型民營IT企業擔任專案經理實施大中型軟體系統專案管理的全過程，並以感悟的形式闡述了專案經理在專案管理過程中應該增強和關注哪方面的問題，最後針對民營企業專案管理中存在的種種弊端和問題也提出了一些解決之道。
第2章“電信行業應用軟體專案管理案例”。電信行業應用系統規模龐大，架構複雜，介面繁多。因此，大型電信行業應用軟體專案的專案管理工作也特別困難。本章作者以帶領一個大型電信增值業務系統專案的親身經歷，向讀者展示了大型電信行業應用專案的專案管理特點，並揭示出大型專案管理中將面臨的種種困難和解決方法。
第3章“說說銀行專案那些事兒”。銀行專案的業務、技術要求與一般行業應用專案不同。如何更好地管理銀行專案，銀行專案會面臨何種困難，如何在銀行專案中突破傳統的管理方式，如何讓銀行專案更加得心應手？本文將揭示看似神祕的銀行專案，從另外一個角度帶你探尋銀行專案管理。
第4章“軟體外包專案的專案管理和快速開發”。本章介紹了作者在某著名計算機服務公司中的軟體外包專案管理經驗，重點向讀者展示此類專案的管理中應該把握的關鍵問題，以及如何帶領專案團隊通過快速開發模式來滿足外包專案的特殊要求，並保證專案目標成果的順利完成。
第二篇，組織篇，3位作者分享了企業建設組織級專案管理體系的過程，再現了典型的軟體企業專案管理規範化的經歷。組織篇共有3章。
第5章“IT企業PMO工作實踐”。本章節記錄了2008~2010年兩年半的時間裡，北京某企業組建專案管理部（PMO），建立專案管理體系的過程。作者用生動、形象、細膩的語言描述了在一個特定的企業環境下，PMO的生存、發展、消亡的過程。作為PMO負責人，作者站在企業層面來探討專案組織、專案協調、專案考核及資訊平臺建設等活動，“由果索因”，對這段寶貴的歷程進行了認真的思考和分析。
第6章“小型軟體企業CMMI評估實戰”。每一家軟體公司，都渴望擁有成熟的軟體開發能力。CMM規範為我們描繪了一幅“美麗”的藍圖。本章講述了一家小企業的CMM評估實戰，通過一些生動的實戰場景和實戰體驗的分享，使讀者對軟體開發能力的成熟之路有一個感性的認識。
第7章“專案管理體系之形成與演變”。本章節回顧了過去一年多的時間裡，企業在組織級改革過程中所遇到的問題、解決方法及處理結果。在這個期間，引入併成功實施了CMMI 3級，建立了較完整的體系架構和標準流程。由於團隊背景比較複雜，改革過程也困難重重，風險很高，文章記錄了作者在此項工作中的思考與感悟。
第三篇，支援篇。從專案經理的個人成長、團隊管理的方式等多個方面，探討如何對專案管理提供支援。支援篇共有4章。
第8章“IT專案經理的修煉”。本篇以本人經歷及PMBAR專案管理沙龍實踐，從合格IT專案經理的基本要求談起，分享一個工程師成長為一名合格IT專案經理所應當歷練和積累的各項能力。最後探討IT專案經理如何做到從合格到優秀，在面對技術要求、綜合管理和持續改進等方面挑戰時如何應對。
第9章“一個網際網路公司的專案管理進化史”以一個網際網路企業專案管理機能內生、成長的過程為藍本，為大家展示專案管理這一舶來品如何在中國本土企業中生根發芽的真實案例。
第10章“如何帶好80後研發團隊”。本章汲取數段發生在一家中小IT企業的一群“80後”身邊故事，以一名IT老兵的視角，勾畫數名“80後”軟體研發人員的所想所做，以期喚起大家聯想，共同營造一個展示年輕人活力四射的舞臺。
第11章“專案管理之兵者詭道”。IT專案經理多為技術人員出身，往往只重視西方先進的科學技術和管理理念。本章欲通過對《孫子兵法》的詮釋，對專案管理的某些簡單理念進行挖掘；藉以引起讀者對《孫子兵法》、《資治通鑑》、《
1968年為了解決大型軟體專案的軟體危機，北大西洋公約組織（NATO）提出了“軟體工程”這一術語，以改進軟體開發設計過程。1969年美國專案管理協會（PMI）組織成立，從1981年起經過30年的努力形成了目前看到的專案管理知識體系（PMBOK），即五大過程和九個知識域，通過評估專案管理人員的知識技能資格以提高專案實施成功率。1987年起， 卡內基·梅隆軟體工程研究所（SEI）先後釋出了CMM/CMMI，用於軟體開發過程和軟體開發能力的評價和改進。2001年2月由17位世界輕量級方法學家又提出了著名的敏捷宣言來應對快速變化的需求，並著重強調了軟體開發中人的作用。為了從組織結構、管理流程、專案支援和監控方面提高專案實施的成功率，在PMBOK和CMM/CMMI的基礎上又誕生了組織級專案管理模型（OPM3）。
可以說專案管理的歷史就像一部編年史一樣驚心動魄、跌宕起伏。專案管理的先驅們用自己的親身實踐和經驗教訓不斷地思考專案管理的本質。
中國IT專案起步較晚，多以通用軟體、應用系統開發為主，在全球軟體產業的分佈中相對邊緣化。因此，國內軟體專案具有“草根性”，不能簡單照搬國外理論，而必須找到適應國內特定事業與人才環境的方法。在這個背景下，大型外企的專案管理比較接近國外IT專案管理實踐；其次是國內的IT外包企業和大型IT公司，也積極引進相對科學的IT專案管理方法學；最後是產業鏈最低端的中小型IT民營企業，它們意識到國外專案管理理論與實踐的巨大鴻溝，因此堅信自己在企業成長過程中所獲得的寶貴經驗才是最有效的。
由於企業、事業與人才環境的差別，對專案管理及專案經理的素質要求也有很大區別。對於已經建立相對完善的組織級專案管理體系的公司，專案經理可以專注於專案策劃、監控、風險跟蹤、干係人溝通等專案管理活動。在更多企業中，老闆需要的專案經理則是一個解決一切問題的人，因此對技術能力的要求遠超過管理能力。在某些場景下，專案經理甚至可能是因政治因素而臨時授命的一個暫時性的英雄人物，一個能夠帶領一群初級工程師完成某項任務的高階技術工程師。簡而言之，只有被賦予的沉重責任，而缺乏對應於責任的職權。
那麼專案管理的成敗關鍵在於哪裡？
首先，專案管理的成敗在於專案經理本身。
專案經理是專案的管理者，他們是專案的核心人物，也是專案成功的關鍵。這意味著專案經理必須具備專案管理方面的管理能力、業務能力和基本的技術能力，但很不幸的是人們常常忽視了另外一種重要能力——溝通能力，而這一點恰恰是大多數專案經理所匱乏的。一個成功的專案經理還必須具備領導者的才能、溝通者的技巧和推動者的激情。專案經理需要整合自己的業務技能、技術技能和專案管理技能。
其次，專案管理的成敗還在於組織級專案管理對專案提供的幫助。
依賴專案經理的努力，可以保證單個專案的成功。但是，在其他專案中卻很難複製這個專案的成功經驗。更多專案的成功，離不開企業內部的支援——無論是資源和資金的分配、歷史上專案實施的經驗教訓、風險的識別與應對、企業的內部管理機制與流程等。大中型專案管理的實施不僅僅是專案經理的責任，也是企業整合和協調資源的過程，是企業智慧的集中濃縮。幸運的是，一些企業已經注意到並開始組織級專案管理的實踐。
最後，專案管理的成敗還在於企業為專案管理提供的其他支援。
合理構建公司的培訓體系、人員培養體系、支援體系等，以解決“如何提高人員效率”的問題，也是專案管理成功實施的重要保證。
編輯本段本書特點
與其他專案管理類書籍不同的是，本書採用的是敘事的風格，通過分享專案經理人自身的實踐和經驗的案例，闡述專案管理的實施過程、專案經理的成長和團隊成員的培養歷程，從而和讀者達到共鳴並跟隨作者敘事的脈動，以從中得以進一步的思索和昇華。簡而言之，通過感受專案經理人的喜怒哀樂、經驗教訓，達到“它山之石可以攻玉”的目的。
專案管理的實踐，有的輕鬆活潑，有的痛苦辛酸，可這就是真實的專案經理生涯。沒有永遠的鮮花，沒有永遠的淚水，只有日復一日的堅持和專案成功時的喜悅。讓你體會專案經理人的挫折，分析他們努力的軌跡，分享他們的悲歡，這就是咱們IT專案經理人自己的故事！
讀者群
這本書對於下列一種或多種型別的人最有價值：
計算機及相關專業的學生。真實的專案案例，能夠使讀者迅速感受到真實專案背景的複雜性，便於學生走上工作崗位時迅速融入專案環境。
正在致力於成為專案管理人員的軟體工程師、測試工程師。他們可以提前培養專案經理及PMO成員所需技能，並在適當時候轉型為專案經理。
已經步入專案管理崗位的專案經理們。本書提供了不同規模專案實踐的參考，能夠使得專案經理逐步勝任大中型專案管理工作。
經驗豐富的IT經理人。IT經理可以參照書中的案例建立PMO，以及建設企業的支援體系，幫助專案經理開展專案。
創作過程
2010年底，聚集在MSN專案管理群和PMBAR社群的一些專案經理人在“不勝人生一場醉”（網名）的倡導下，決定共同分享自己的專案管理經驗。但如何分享這些經驗呢？有人主張以實踐經歷為主，有人主張描述作者所認知到的理論。考慮到作者來自不同的行業、不同的企業規模背景，我們決定將所有篇章統一到“專案管理那些事兒”的主題下，即十多個人各自完成一個章節，寫自己的故事，將不同行業、不同企業特點的專案管理方方面面的真實案例展示給讀者，使讀者能夠從案例中有所借鑑和體悟。
編輯本段本書結構
《IT專案管理那些事兒》分為3篇。
第一篇，專案篇，不同行業背景的專案經理以自己的親身經歷，描述了作為專案經理如何發揮出其專案管理技能與技術技能、綜合技術，帶領專案成功的歷程。專案篇共有4章。
第1章“中小型民營IT企業專案管理手記”。本章用生動、活潑、細緻的語言形式，描述了在一家中小型民營IT企業擔任專案經理實施大中型軟體系統專案管理的全過程，並以感悟的形式闡述了專案經理在專案管理過程中應該增強和關注哪方面的問題，最後針對民營企業專案管理中存在的種種弊端和問題也提出了一些解決之道。
第2章“電信行業應用軟體專案管理案例”。電信行業應用系統規模龐大，架構複雜，介面繁多。因此，大型電信行業應用軟體專案的專案管理工作也特別困難。本章作者以帶領一個大型電信增值業務系統專案的親身經歷，向讀者展示了大型電信行業應用專案的專案管理特點，並揭示出大型專案管理中將面臨的種種困難和解決方法。
第3章“說說銀行專案那些事兒”。銀行專案的業務、技術要求與一般行業應用專案不同。如何更好地管理銀行專案，銀行專案會面臨何種困難，如何在銀行專案中突破傳統的管理方式，如何讓銀行專案更加得心應手？本文將揭示看似神祕的銀行專案，從另外一個角度帶你探尋銀行專案管理。
第4章“軟體外包專案的專案管理和快速開發”。本章介紹了作者在某著名計算機服務公司中的軟體外包專案管理經驗，重點向讀者展示此類專案的管理中應該把握的關鍵問題，以及如何帶領專案團隊通過快速開發模式來滿足外包專案的特殊要求，並保證專案目標成果的順利完成。
第二篇，組織篇，3位作者分享了企業建設組織級專案管理體系的過程，再現了典型的軟體企業專案管理規範化的經歷。組織篇共有3章。
第5章“IT企業PMO工作實踐”。本章節記錄了2008~2010年兩年半的時間裡，北京某企業組建專案管理部（PMO），建立專案管理體系的過程。作者用生動、形象、細膩的語言描述了在一個特定的企業環境下，PMO的生存、發展、消亡的過程。作為PMO負責人，作者站在企業層面來探討專案組織、專案協調、專案考核及資訊平臺建設等活動，“由果索因”，對這段寶貴的歷程進行了認真的思考和分析。
第6章“小型軟體企業CMMI評估實戰”。每一家軟體公司，都渴望擁有成熟的軟體開發能力。CMM規範為我們描繪了一幅“美麗”的藍圖。本章講述了一家小企業的CMM評估實戰，通過一些生動的實戰場景和實戰體驗的分享，使讀者對軟體開發能力的成熟之路有一個感性的認識。
第7章“專案管理體系之形成與演變”。本章節回顧了過去一年多的時間裡，企業在組織級改革過程中所遇到的問題、解決方法及處理結果。在這個期間，引入併成功實施了CMMI 3級，建立了較完整的體系架構和標準流程。由於團隊背景比較複雜，改革過程也困難重重，風險很高，文章記錄了作者在此項工作中的思考與感悟。
第三篇，支援篇。從專案經理的個人成長、團隊管理的方式等多個方面，探討如何對專案管理提供支援。支援篇共有4章。
第8章“IT專案經理的修煉”。本篇以本人經歷及PMBAR專案管理沙龍實踐，從合格IT專案經理的基本要求談起，分享一個工程師成長為一名合格IT專案經理所應當歷練和積累的各項能力。最後探討IT專案經理如何做到從合格到優秀，在面對技術要求、綜合管理和持續改進等方面挑戰時如何應對。
第9章“一個網際網路公司的專案管理進化史”以一個網際網路企業專案管理機能內生、成長的過程為藍本，為大家展示專案管理這一舶來品如何在中國本土企業中生根發芽的真實案例。
第10章“如何帶好80後研發團隊”。本章汲取數段發生在一家中小IT企業的一群“80後”身邊故事，以一名IT老兵的視角，勾畫數名“80後”軟體研發人員的所想所做，以期喚起大家聯想，共同營造一個展示年輕人活力四射的舞臺。
第11章“專案管理之兵者詭道”。IT專案經理多為技術人員出身，往往只重視西方先進的科學技術和管理理念。本章欲通過對《孫子兵法》的詮釋，對專案管理的某些簡單理念進行挖掘；藉以引起讀者對《孫子兵法》、《資治通鑑》、《