作為一個優秀的企業管理者，除了要不斷提高自己管理能力外，也應當學會如何講故事的本領。講自己的故事來打動人，講企業的故事來建立員工同位一體的情感，講富有哲理的故事來闡述深奧難懂的道理……或許，這將會收到意想不到的效果！

企業設定了“首席故事官”——讓故事成為員工學習的魚餌

為了讓管理人員掌握繪聲繪色講故事的技巧，IBM在紐約阿莫克的經理人發展部門，請來在好萊塢有15年劇本寫作和故事編輯經驗的著名編劇奧頓擔任顧問，專門訓練經理人如何講故事；耐克公司在多年前就設立了正式的“講故事”計劃：每個新員工要聽一小時的公司故事。如今，聽故事仍然是新員工受訓的頭等大事，耐克的教育總管也因此被稱為“首席故事官”；此外，可口可樂公司、美國西部電話公司、殼牌石油公司以及亞美泰公司，也都聘請密西根大學商學院教授諾爾·迪奇，以類似的方法來培訓經理人。

為何位居領導職位的經理人，要從頭學習小時候就已經會了的講故事能力呢？曾出版《奇異傳奇》和《領導發動機》等著作的諾爾·迪奇指出，其實領導就是帶領變革，是將大家從現在帶向所期望的未來，也就是領導大家從已知走向未知。而讓未知成為大家心中共同的期望、大步前進的最好方式，就是運用想象來讓大家展望未來。故事有角色、有情節、有人味，是領導人描述未來、解釋環境快速變化的好工具，也是分享個人觀點、傳達個人經驗的有效工具，而且故事的影響力要遠遠超過其他的表達方式。

我們都應該有過這樣的深刻感受，那就是領導總是習慣於用第一點、第二點……來講述企業的未來趨勢。這樣的方式雖然看上去條理清晰，但對聽眾來說卻是平淡無味、令人昏昏欲睡，基本上是左耳進右耳出的，很難以留下什麼深刻印象。南加州大學商學院的康格教授也指出，雖然大家經常用市場調查研究、財務預測等數字來支援自己的論點，但這樣的數字太過於抽象，讓人無法完全瞭解其中的意義、吸收資訊，也就無法完全記住。

而講故事的效果就大不一樣了，一個能夠涵蓋重點事實的故事，其影響力往往會超過一疊厚厚的統計資料。故事不僅能增強聽眾對內容的記憶，也能增加聽眾的注意力。故事就像是一個魚餌，吸引聽眾吸收資訊，學習故事中傳達的觀點。或許你還記得小時候聽了一遍又一遍的龜兔賽跑的故事。相信每一個人聽過這個故事的人，都能夠從因驕傲而懈怠的兔子與努力不懈的烏龜這兩個角色所鋪陳的故事中，學到堅持到底終究會獲得勝利的觀念。

同時在企業中，故事不僅是領導人分享、傳達觀點的方式，同時也是企業員工凝聚情感、建立企業文化的重要工具。哈佛大學的歷史學家路易斯指出，故事不僅是領導的工具，也是企業文化的組成部分，是大家共同的根。企業組織成員從流傳的故事中能夠學到企業文化，成員也因為彼此分享共同的故事而使得感情更加凝聚。

松鼠公司的講故事哲學——講故事成為領導力的重要體現

斯蒂芬·丹寧在西方企業管理界享有“故事大王”的美譽。他不但善於講故事，而且還極力推崇領導者應當通過講故事的方法，來提高自己的領導力。在2004年出版的《松鼠公司》一書中，斯蒂芬·丹寧講述了一個松鼠公司運用講故事而獲得成功的寓言。

松鼠公司是一家專門幫助松鼠埋藏果實的公司，但是近兩年來由於人類翻挖花園的頻率越來越高，松鼠埋藏的堅果損失率高達50%，公司利潤直線下滑，並陷入到了危機之中。執行長戴安娜想讓公司轉型到經營堅果儲存業務，但它在公司裡找不到支持者。後來戴安娜從酒館老闆那裡學會了編故事和講故事的本領，於是組織公司主管在公司內部大講特講各自的故事，調動員工積極性，激發企業團隊精神，共享最新資訊，從而成功地使松鼠公司從傳統的松果埋藏企業轉型為松果儲存企業。

從事企業管理諮詢之前，斯蒂芬·丹寧曾任世界銀行知識管理專案部主任。當時，他致力於把世行變成一個知識分享的組織，為此他運用幻燈、圖表、書面報告等手段，試圖讓世行官員接受他的觀念，但這一切努力都無濟於事。後來，丹寧想到了講故事的辦法。1995年6月，丹寧向世行官員講了這樣一個故事：尚比亞卡馬那市的一位醫生苦於找不到治療瘧疾的方案，最後登入美國亞特蘭大疾病控制中心的網站，在很短的時間內獲得了想要的全部資訊。世行官員聽完這個故事，很快就彙集起來討論知識管理事務，並向行長提交了報告。1996年8月，世行行長在年度會議上宣佈，要把世行變革成一個知識分享的組織。

基於自己的親身經歷，丹寧極力推崇領導者通過講故事來提高領導力，促進企業改革。在《松鼠公司》中，丹寧強調的一點就是，能夠在正確的時間講述正確的故事，將成為在新世紀應對挑戰和獲得成功的重要領導技能。

如今，斯蒂芬·丹寧的觀點已被美國企業主管普遍接受。同時，由於此前惠普、IBM、可口可樂等公司的成功經驗，美國的高階管理人員對MBA的熱情正在減退，對學習如何講述故事的方式卻興趣盎然。越來越多的企業，也開始在專家的幫助下開發有利於企業的故事。這些企業故事不僅能夠講述公司的歷史，增強員工對公司的認同感，同時也告訴員工只要努力付出就會有回報。

惠普在1989年過50歲生日時，就請路易斯為其建立公司歷史文獻。路易斯從第一線員工到高層主管身上，蒐集到了一百多個口耳相傳的惠普故事。其中最為員工所熟悉的，就是比爾·惠利特與門的故事。比爾·惠利特是惠普公司的創辦人之一，一天他發現通往儲藏室的門被鎖上了，當時惠利特身上並沒有鑰匙，於是他就用小螺絲刀將門鎖撬開，然後在門上留下了一張便條，上面寫著“此門永遠不再上鎖”。這個故事告訴所有的惠普人，惠普是重視互信與規定的企業。

IBM公司最廣為流傳的一個故事是，門衛露西的任務是檢查人們在進入安全區時是否佩戴了身份標識。一天，董事長沃森違反了這條規定而被露西攔在安全區外，沃森的陪同人員表示不滿，但沃森卻取來了應該佩戴的標識。這個故事的精彩之處不僅在於刻畫了一個極具戲劇衝突的畫面，更在於傳播了一條重要資訊：即使是董事長也必須遵守企業規章。

一個故事影響力超過一打資料——講故事有章可循

的確，與趾高氣揚地發號施令相比，講故事的方式是最生動和最有說服力的。一個能夠涵蓋重點事實的故事，其影響力往往會超過一疊厚厚的統計資料。可口可樂的老總郭思達就風趣地提醒員工，人體每天需要64盎司液體，而可口可樂只提供了2盎司，言下之意就是可口可樂的市場潛力仍然很大。

那麼，領導人到底該講什麼樣的故事才能發揮效用呢？諾爾·迪奇歸納出了三種經理人常用的故事型別，用來傳達個人與企業組織成功的價值觀。第一類故事是“我是誰”，也就是講述自己感人的經歷和成功的經驗，用個人的故事來打動人心，調動員工的積極性；第二類故事是“我們是誰”，也就是在變動中建立起同位一體的感情，在應對時代變遷過程中激發團隊協作精神，將全體員工或者是聽眾的心凝聚在一起。這兩類故事的運用，對企業凝聚員工的情感，以及企業文化的傳播大有裨益，同時也容易讓員工迅速理解企業的某一措施或策略；第三種故事是“我們要往哪裡去”，也就是描述、解釋企業在未來要做些什麼，以及企業要怎麼樣走向未來。這類故事勾畫現實和理想的差距，激發公司員工行動起來實現理想的熱情。

《松鼠公司》的作者斯蒂芬·丹寧，也借酒館老闆之口，提出了講好一個故事應遵循的九個步驟。第一、明確自己想要傳遞的資訊，這是故事的中心思想；第二、找個恰當的例子支援你的觀點；第三、要注意講故事的角度，儘量使聽眾產生認同感；第四、要指出故事發生的時間和地點，增強故事的真實性；第五、要確保故事能夠暗示你的中心思想，可以對故事進行適當的編造；第六，在講述過程中要使聽眾明白如果不採用你的建議，會產生怎樣的後果；第七，去掉不必要的細節，因為你的目的是傳遞資訊而非娛樂聽眾，細節太多容易分散中心思想；第八，確保故事有個真實可信的圓滿結局，它將使聽眾對前途充滿信心，產生行動的渴望；第九，篇末點題，使故事與你要表達的中心思想聯絡起來，可以用“假如……”、“想像一下”等詞語直接引出主題。

還有一個問題是，如何講故事才會更精彩？對此，美國溝通學會副祕書長莫瑞教授提出了五項建議。一是故事要短而有力，不要將故事拉長成為一篇報告；二是謹慎選擇適合、相關的故事，這樣才能清楚地傳達觀點；三是講故事要有自己的觀點、放進自己的感受與感情，否則聽眾會覺得你只是在重複別人的話，或是描述事不關己的情節。要用感情吸引聽眾，用事實來支援故事；四是要用鮮活、影象式的語言，在聽眾心中創造影象，而且要在一開頭就抓住聽眾的注意力。你也可以從好的新聞報道中尋找範例，學習用開頭的第一句話就抓住聽眾注意力。最後是在故事結尾時，故事的主角要有所領悟，才能幫助聽眾學習、瞭解所要傳達的觀點。

其實，在國內的企業管理者中，上汽集團原總裁胡茂元就是一位講故事的高手，他曾在不同的場合、針對不同的問題，講述了不少具有針對性的故事，構成了一部汽車業的“工作哲理大典”。這些故事雖短，卻富有很大的哲理性，讓人能夠在一個短短的故事中深受啟發。