技術管理者的主要工作是帶人、做事、看方向。帶人是指團隊人員能力的培養、團隊梯隊的建設等等；做事是指完成各項業務需求；看方向是指明確團隊未來的發展方向和目標。

　我們經常會辯論“做管理了還要不要寫程式碼”這個話題，而“寫程式碼”只是“做事”裡面的一項工作。實際上，因為管理者是為整個團隊的績效負責的，所以理論上只要是團隊需要做的事，就可以成為管理者需要做的事，只不過一個人不可能獨自做完整個團隊要做的事，所以管理者需要做好工作安排，根據實際情況來決定哪些事該自己去做，哪些可以讓團隊其他成員去做。

   想要做好工作安排，首先得把工作進行分類，普遍的做法是把工作分成重要緊急、重要不緊急、緊急不重要、不緊急不重要。那麼應該如何界定什麼是重要的事，什麼是緊急的事呢？這裡引用極客時間《技術管理實戰36講》專欄作者的一個觀點來回答這個問題：

• 對於“計劃內工作”，看收益是否足夠大。收益越大越重要，也就越需要給予相匹配的優先順序、資源和關注度；收益相對不大，就放入“To do list”，作為待辦任務處理。
• 對於“計劃外的工作”，看損失是否足夠大。損失夠大，就按照緊急任務安排，以止損為核心目的；如果損失可控，就放入“計劃內工作”列表。

   技術管理者應該把工作重心放在“重要不緊急”的事情上（對於管理者，意味著技術的調研、需求分析與評審、技術方案分析與評審、團隊規範制定、程式碼質量把控等），並且確保團隊組員的工作重心放在“重要緊急”、“重要不緊急”的事情上面（對於組員，“意味著需求分析、技術方案設計、編碼），假如專案不是原有排期計劃中的任務，而是突然插進來的需求，並且工期很緊，那麼就變成了“重要緊急”的事。

   技術管理者的首要職責是把控好團隊的工作節奏，使得團隊發揮出1+1>2的戰鬥力。體現一個團隊戰鬥力的最大依據在於是否有足夠的重要產出，假如團隊的所有人都被困在“緊急不重要”和“不緊急不重要”的事情上，那團隊也將不會有重大的產出，因此，管理者應該儘量讓團隊成員不參與到“緊急不重要”和“不緊急不重要”的工作上去。此兩類事情牽扯的範圍就很雜了，包括各種跨部門會議、產品人員臨時idea的探討、線上救火、各種總結報告等等諸如此類的雜事，許多人也因此調侃做管理就是給團隊打雜的。

  鑑於技術管理者會有很多雜事需要做，所以技術管理者應儘量避免讓自己投入到“重要緊急”的工作上去。“重要緊急”的事情在專案計劃的執行上有嚴格要求，要求專案的執行者把全部精力投入進去，而太多的雜事勢必讓管理者沒法嚴格執行專案計劃，這不但會使管理者疲於奔命、精疲力竭，同時也會給專案帶來較大的延期風險。

  總而言之，技術管理者在分析自己該做什麼事情時，必須始終從整個團隊的角度來考慮，團隊的整體產出即是技術管理者的產出，那麼具體該做什麼事也就清楚