最近又看到“長期主義”被不斷提及，其實每個老闆在企業勢起時，想著的都是這家公司我要一直做下去，但事實上真正能長久的企業少之又少。

大多數的企業都逃不過這樣的宿命，什麼宿命呢？用自己過去的成功經驗，讓自己走向了失敗，正可謂成也蕭何敗也蕭何。

為什麼會這樣呢？這其實很正常，當然要怪還是怪老美髮明瞭網際網路這麼個東西，資訊壁壘已經越來越少了，人們尤其是年輕人，每天接收著海量資訊的衝擊，他們的認知、價值觀、消費觀都在不斷重新整理著。這意味著什麼？意味著企業要管理的員工，企業要面對的消費者都在日新月異地變化著。如果企業抱著任你千變萬化我自巍然不動的心態，那麼這家企業就很難生存下去了。

為什麼一些曾經的行業巨頭過幾年之後會在自己的主賽道被那些新興的名不見經傳的初創企業最終顛覆？甚至那些巨頭都不明白自己在哪裡犯了錯，在具有巨大先發優勢的情況下，被這些後來者彎道超車的。其實巨頭犯的最大錯誤就是傲慢與偏見，他們認為自己沒有犯錯。

為什麼企業自發轉型是困難的

要解決這個問題，我們首先要平和的看待這個問題，企業是人做的，人是生物的一種，在幾十億年的漫長進化中，存活至今的生物在其底層思維中都有著一種能力，記住那些讓自己在競爭中活下來的經驗，並一直去使用。學習前人的經驗，學習自己的經驗，這完全沒錯，所以才會有一招鮮吃遍天下，屢試不爽，甚至這樣的經驗在過去千年的人類社會都沒毛病，但是到現在為什麼就有問題了？因為過去千年的變化也沒有最近幾十年的變化快，過去我們一個經驗可以吃幾十年，現在幾年可能就會變成包袱累贅了。

有句話叫，革別人的命容易，革自己的命難，原因表面是當局者迷旁觀者清，但事實上是因為人很難承認自己有問題，即使已經意識到了自己的問題也會麻痺自己，原因有二：

一、自己曾經這樣做成功了，承認問題就是否定了自己的過去，所以人經常會自己欺騙自己，哪怕他已經認識到了自己的問題，他也會和自己說“不，這沒有問題，有問題的是這個世界，不是我”，所以說只有少年是中二的嗎？上了年紀的人中二起來更中二；

二、好與不好都是對比出來的，正如道德經所說天下皆知美之為美，斯惡已；皆知善之為善，斯不善矣。有無相生，難易相成，長短相較，高下相傾，音聲相和，前後相隨，恆也。要承認自己不好的前提是看到了別人比自己好。

聽說下面的也是神鵰俠侶？

（其實楊過演的古天樂這一版小龍女，很像我一個同事）

以上兩點，都是違背一般人性的，所以一般是很難自己做到的。如果看到這裡已經很生氣了，其實就不用再往後看浪費自己的時間了，因為這篇文章在這個時間點以及以後很長時間都改變不了您，還會讓您生氣，那就沒有必要折騰自己了，做自己讓自己快樂也是一件很重要的事。

一種觀點不會被所有人接受，甚至說如果所有企業都走上持續創新、長期主義了，那麼留給新興初創企業的空間就會越來越少了，但是在未來靠著創新，革別人的命，異軍突起的新興企業只會越來越多。可是相反的，如果一家真正做到了持續創新的成熟企業，幾年後回首時可能它已不再是幾年前的自己了。

我們去看那些如今做到頂級的企業，都經歷了很多次的大大小小的內部變革。當很多人還在拜讀谷歌的經典《重新定義團隊》與《重新定義公司》時，谷歌說我們早已不是那麼回事了，你們看的是1.0版本，你們看看Chrome的版本號都多少了？我們只保持了永不作惡和不斷創新的產品思維。

再來看看微軟，自納德拉上任以來，對微軟的組織、產品線做了多少改革，甚至自家的當家產品windows、IE、office都被革命了，才讓這頭大象重新起舞，走向了全球市值第一。

再來看國內的騰訊、阿里、美團、華為，到一些我們認為的傳統企業如新希望、海爾、招商銀行等，其實都在不斷地變革，不斷革自己的命。但是大多數企業要做到革自己的命太難了，甚至很多領導在選擇讓企業活下去和讓自己爽時，會選擇讓自己爽。

馬老師就是一個擅長革自己命的人，哪個馬老師？這裡不是那個讓你充錢就能變強的馬老師，是那個說996是福報的馬老師。

我們來個一句話小結，為什麼企業自發轉型難，因為這需要戰勝人性，而且不止企業主自己一個人的人性，是一整個領導班子的人性，還要讓他們放下面子，放下自尊，放下既得利益，這真的太難了，從古至今想幹這事的如商鞅、王安石等人可都沒好下場，雖然後人都讚頌他們。

前段時間一位HR小姐姐反覆和我提及一個字 “斷舍離”，要轉型真的要有斷舍離的決心。

如何讓新生力量成為轉型的助力

上面的話題都在討論如何去對抗人性，接下來這個會輕鬆很多，是關於如何激發人性。當然我們也可以用不那麼人性的做法，比如一大批網際網路巨頭，為了保持企業的創新與活力，就把35歲以上的員工幹掉了，美其名曰為社會貢獻人才。（70後怎麼辦？35+都幹掉了，70後肯定更慘了啊。）所以這麼看來美團是不是還是很人性的，35以前在美團幹傷身體的工作，35以後在美團幹鍛鍊身體的工作，美滋滋。

前段時間我們做了一個90後偏好的管理方式調研，這一代人真的不一樣了，還用60後、70後的方式去管理他們，已經不適用了，甚至我們也從一些70後管理者那裡得到了一些反饋，他們感覺這些90後完全不買他們作為領導的賬，視他們的權威何在，權力何在？

管理60後、70後，甚至80後，你都可以像下面這樣。

但是如果要管理90後就不一樣了，是下面這樣的，你對他說教時，他會覺得你過時了，並反問你在教我做事？

這個問題其實已經是老生常談了，不用我來細細展開了，總之時代的車輪已經轉動起來，我們要做的就是如何去順應時代。不同年代的人接觸的文化、價值觀已經不一樣了，而未來是屬於新時代的人的。小平同志不是對年輕人說過嗎？世界是我們的，也是你們的，但終究是你們的。我一直相信著小平同志，等著組織將世界交到我手上的那一刻，只是現在大概還時候未到。

80後的嗨點是上面這樣的

90後00後的嗨點是這樣的

做了這麼多鋪墊，是不是讓我們把年齡大的人都裁了換90後上？如果是這樣我們也不用說這一段是要激發人性了，直接和網際網路大廠學就完事了。

我們不學網際網路大廠的，那不符合中華民族傳統美德，但是我們也不能讓時代把我們淘汰了，怎麼辦呢？啟用你年輕的心，讓你和90後、00後站在一起。

已經看到這裡的讀者，我已經不太擔心不能放空自己了，不能戰勝自己的人性不能放空自己的人已經在前面就離開了，接下來我們就來探討探討怎麼做。

猶記得幾年前去上一堂課，老師是上海市創新協會會長，一位年入花甲的老教授了，他為了理解年輕人為了保持一顆創新而有活力的心，會去現場看初音miku的演唱會，就連我這樣自認開放的人都沒去過（我沒去的主要問題是沒錢買演唱會門票）。

要讓我們上了年紀的領導者不斷接受新思潮，不斷創新不斷突破，其實就是讓90後做自己的導師，這裡一個前提就是你得認同90後這些老一輩眼裡的離經叛道者，屆時90後、00後只是一個代名詞了，與真實年齡就無關了，是一種思想境界了。試想你成為一個有著多年行業經驗積累，又能緊跟時代思潮不斷創新的人，你還會被時間打敗嗎?

可是給領導做90後導師的，也不是隨便選的，那得認真選，因為老闆讓HR給領導們安排90後導師，我相信大多數領導還是牴觸的，是那種表面笑嘻嘻的牴觸，這很正常，這完全符合人性和社會的常識。所以這些導師怎麼選，真的就很講究了，不然可能不但沒效果，反而自害其身。

那應該怎麼選呢？我有幾點建議：
導師來自不同部門，分別來自市場、運營、產品/技術，這符合目前大多數公司主要需要面對變化，需要創新的部門，三人一組給一位領導做導師；

這些導師自己不能是很油膩的，我接觸到有些90後已經完全不像90後了，又油又懶又沒追求，這樣的肯定不合適了；

這些導師要有比較好的底層思維，比如能系統思考，具備資料思維，能清楚表達；

這些導師要幫助我們的老領導們去做創新轉型、管理模式轉型、數字化轉型，很多東西需要自上而下的去推動，他們改變了領導，也就幫助企業做了轉型；

具體的落地做法還要根據企業自身情況去量身定製並不斷調整，任何牽涉到人的問題都不是簡單問題，不能一概而論。

這裡說完導師，也要說說我們的學員，但是學員的問題不能說太多不能說太細，我們雖然不贊同如今網際網路大廠對待高齡員工的一些做法，但也不是完全沒有可取之處，或許我們還是應該看看讓那些有才華的繼續發光發熱，不再適合組織的也不要強留。

對於一家要長期持續的企業，除了狼性更該有人性，一家對自己員工都沒人性的公司，你能相信他對自己的客戶有人性嗎？人性既有包容的一面也要有做出斷舍離的決心，文明發展至今，自然規律就決定了我們需要不斷選擇，我全都要這樣的選項也是很難實現的，因為各種內外部條件是很難允許我們這樣做的。

所以，你的組織準備好讓被自己管理的人成為自己的導師了嗎？準備好不斷變化、不斷創新、數字化轉型、長期主義了嗎？準備好精細化運營、產品驅動了嗎？準備好以更開放的心態去與實現無邊界競爭、無邊界合作共贏了嗎？

這裡面的方法論都是次要的，主要還是戰勝人性與激發人性，而讓90後作為一個新的引子，或許是適合更多企業的安全的轉型方法。