專案管理工程師和專案經理的差異
專案管理常見的三種組織形式
專案管理工程師（簡稱PME），專案經理（簡稱PM），這兩個職位在很多研發型的組織裡都有設定，但他們之間的區別究竟在哪裡？很多專案管理者有以下的疑惑：
-
專案管理工程師（PME）與IPD中的專案操作員（POP）有何差異？
-
專案管理工程師（PME）的職業通道與PM有什麼不同？
-
什麼樣的團隊應該設定PME?
-
PME會遇到什麼樣的職業瓶頸？
-
為什麼PME的成就感不高？
帶著這些問題，結合深圳共創力諮詢多年的諮詢經驗,來為大家進行分析一下。目前在國內的專案組織設定中，大概有以下三種形式：
（1）專職的專案經理，同時技術能力突出（如華為、邁瑞等公司）
（2）專職的專案經理，但技術能力不強，（如一些軟體外包公司，專案經理是專職的）
（3）技術經理/負責人兼任專案經理，並配備專案工程師（PME）（如一些中小型公司）
以上三種組織形式，在高科技公司林立的深圳，第三種偏多，因為國內的研發專案經理大部分是技術出身，管理能力偏弱，為提高專案執行的效率，因此配備一名PME。那問題來了，專案經理在每個公司都有很明確的職業發展通道，如下圖是某上市公司專案經理的通道：
上圖是一般的公司專案經理（PM）的職業發展通道，但很少有公司對PME的職業發展通道進行規劃，因此導致了PME沒有成就感，成了專案經理的附屬品，離職率比較高，導致專案管理不穩定時有發生。為什麼會發生這種現象呢？我們來看看兩者的差異所在。
什麼是專案管理工程師（PME）
PME的職責是：制定專案管理規範，協助專案經理科學合理地規劃專案，有效地監督並推動專案的開展。主要的任務如下：
（1） 負責研發專案過程規範與標準的制定，專案管理方法的開發；
（2） 負責研發專案過程中的專案支援；
（3） 專案管理知識的培訓
（4） 專案管理知識的諮詢
（5） 對其他部門的技術支援
（6） ISO9001質量管理體系有效執行相關的其他工作
（7） 完成上級主管交辦的臨時性工作
在IPD流程體系中，沒有PME這個角色，但有POP的設定，POP是一個專案運營的角色，要對整個專案進行運營，他還要向更高一級的領導進行彙報如IPMT，LPDT等,POP跟PQA是平行的,一個對專案計劃和進度負責，一個對專案質量負責。POP的職責是：
（1）專案資訊管理的責任者：負責搭建和維護（產品/版本）專案運作環境（PBI、新工時系統、專案相關資料庫等），確保（產品/版本）專案資料的準確性和及時性，對資料最終質量負責；負責對（產品/版本）專案資訊（人力、進度等）的維護及分析預警；負責IPD流程文件的收集整合及管理。
（2）專案計劃監控的協助者：協助整合整合專案計劃並對執行情況進行監控；協助進行專案需求狀態跟蹤；協助LPDT組織重點工作規劃並跟蹤監控工作進展；承擔PDT級關鍵問題/風險管理並跟蹤閉環。
（3）重量級團隊高效運作的支持者：協助LPDT制定PDT有關的規章制度和工作要求並推動執行；協助LPDT進行重量級團隊管理，關注重量級團隊的健康度，推動各代表例行進行工作審視；負責PDT的核心組例會運作支撐。
（4）專案管理能力提升的促進者：傳播專案管理規範及方法；推動團隊內部的優秀實踐和經驗教訓總結，搭建專案管理交流平臺；關注影響團隊專案管理效率的問題並推動改造。
什麼是專案經理（PM）
PM的職責是：從總體上講，專案經理應確保專案範圍在預算內按計劃優質完成，達成專案目標，使客戶滿意（按專案的不同來源，客戶可以是企業內部的某個部門或管理層也可以是外部企業或機構）。因此專案經理的基本職責就是領導專案的計劃、組織和控制工作以實現專案目標，以及對專案成員的工作績效進行考評。主要的活動如下：
-
明確專案目標
-
制訂專案計劃
-
建立專案管理的資訊系統
-
專案資源的組織
-
專案團隊的建設
-
專案控制
-
成員考核
-
其它（人才培養、先進的專案管理工具的引進與推廣、專案管理流程的優化）
PM+PME還是PM+POP?
在共創力諮詢過的客戶中，有些客戶選擇了PM+PME的模式進行運作，而有些推行了IPD體系的企業選擇了PM+POP的模式，但很多公司在推行PM+POP的時候，把POP當成了PME,成了一個專案祕書，沒有話語權不說，專案出了問題POP還要擔責，專案經理成了摔手掌櫃。我們來看看這兩種模式的優劣勢：
PM+PME模式：一般選擇這種運作模式的企業專案經理的技術能力突出，缺少專案管理的經驗,因此需要配備一個專案管理工程師輔助他完成專案管理的活動，節省PM的時間，看起來比較高效。但劣勢是PME的成就感極低，成了專案的祕書，並且PME無法走向專案經理通道，只能做一些專案管理輔助性的工作，如培訓，召集會議，統計資料，輸出模板等等，這種工作的挑戰性很低。
PM+POP模式：一般是企業推行IPD之後會設定POP崗位，這種模式的優點是POP是站在專案運營的角度來進行管理的,會針對專案的風險進行預防和告警，並即時向LPDT或IPMT進行彙報，因為POP在這種模式下有一定的決策參與權，有對專案進行監督和推動改進的動力，所以成就感較高，比PME站的角度更高一點。劣勢是很多公司推動不起來，因為PM的能力要求較高，要求PM同時具備有較強的技術能力和管理能力,有些公司表面是推行的PM+POP模式, 一段時間以後，又回到了PM+PME的模式，專案經理的權力過大，PME成了一個擺設，不能對專案發揮建設性作用。因此，建設專案經理管理能力不強的公司，可以採用PM+PME的模式進行過渡，一旦專案經理經過了RDPM或PMP的認證之後，再推行PM+POP的模式。如果專案經理的能力達不到要求或者公司的流程體系不能支撐，可能導致以下的問題：
1、POP的話語權可能很難爭取到
2、專案經理的管理能力還不能馬上提升上來
3、IPMT對PDT的考核還不成熟，POP收集的各項資料指標可能沒有用。
4、PDT團隊運作還不夠順暢，技術導向明顯，PM不太重視管理，重進度而輕質量。
PME的職業發展通道
專案經理的職業通道相信大家都已經很明確了，如初級PM、中級PM、高階PM等，那麼作為過渡階段的PME的職業通道如何設計呢？根據共創力諮詢的經驗，我們建議對於PME的職業通道設計如下：
總之，對於PME的未來的職業發展，應儘量向專案運營與管理、研發運作與管理的方向去靠，而不是向專案經理的通道去靠，這是很多公司的一個誤區。PME做得好的，可以向總裁助理或助理總經理的位置去邁進，PME要站在運營者的角度，而不是執行者的角度，才有更加廣闊的發展前景。
本文作者: 楊學明介紹
楊學明，清華大學MBA，深圳市共創力企業管理諮詢有限公司總經理，深圳市匯成研發管理諮詢有限公司董事長，資深研發管理專家，國內首席研發管理專家，曾服務於華為，阿里巴巴等知名企業，楊老師先後在國內開設研發類公開課100多場，服務內訓客戶1000多家，為數百家企業提供了研發諮詢服務，典型的客戶如深圳邁瑞、華立儀表、步步高、英威騰、雷賽智慧、埃斯頓、華工科技、中國科學院、電力科學研究院、中國工商銀行、重郵信科、從興電子、浙大網新、聯迪商用等。近兩年服務的客戶如中電海康、網易、蘇寧雲商、烽火科技、29所、華為技術、中興通訊、廣聯達、大唐電力、招商局、京信通訊、航盛電子、國電南瑞、中航工業、維力醫療、寒武紀科技、海南郵政、京儀股份、海爾集團等。