“在當今這個動盪的時代，除了重新創造，別無他法。相對於其他公司，你唯一能持續保持的優勢就是靈活性，僅此而已。”亞馬遜創始人-傑夫·貝佐斯

無論企業規模或行業如何，數字化轉型都至關重要。企業如何實施數字化轉型在每個組織中都是不同的。但在不斷變化的商業環境中，數字技術對於保持競爭力至關重要。

一般來說，數字化轉型是將技術整合到企業的各個部分。企業必須對其運營進行根本性的改變，這樣才能為客戶提供更好的價值。它還與組織文化變革有關。公司需要從內部挑戰現狀，並嘗試找出適合他們組織的方法。這可能意味著用擁抱數字技術的商業慣例取代舊的商業慣例，以釋放它們的全部潛力。簡而言之，在現代企業中，數字化能力和核心業務正變得合二為一。

最近，我對數字化轉型過程有了更深入的瞭解，並認識到未來的創新是所有行業領導者的首要任務。許多執行長、首席數字官和資訊長都在努力改變他們的業務。他們認識到，數字化轉型將取代傳統方式。三分之一的高管表示，這將對他們未來兩年的核心業務產生重大影響。現在是採取積極措施的時候了:

•重新調整企業文化

•更新組織結構

•評估測量系統

•使運營架構現代化

商業領袖意識到，如果他們轉變緩慢，就有失去競爭力的風險。但首先，它們必須克服數字化轉型的一些障礙，包括:

•商業筒倉

•遺留技術系統

•缺乏內部技能

•文化問題、組織動態和內部政治

•預算和投資不足。

下面是發人深省的數字化轉型成功的十大啟示。

1.數字化轉型不是一種補充戰略

高管們意識到，強化數字戰略不起作用。數字化轉型需要跨越組織的價值鏈與客戶直接接觸。許多高管發現，客戶的轉變速度快於預期。他們超越了自己的轉變和預期。有一種迫切需要的感覺:

•將現有產品和服務數字化

•建立新的合作伙伴關係

•提供關於線性價值鏈崩潰的見解

2.評估要改造的技術選項

許多領導者將遺留的IT系統和網路視為成功的數字計劃的主要瓶頸。IT部門努力授權內部客戶以提高業務敏捷性和卓越運營。高管們意識到，技術是數字化轉型的關鍵推動者。他們擔心自己會成為數字的落後者。一些公司沒有浪費時間，而是投資與數字公司建立新的合作關係，利用基於雲的產品和平臺加速獲利。

3.考慮價值，而不是成本

商界領袖認識到，數字顛覆威脅需要一種戰略思維。但他們發現，當他們需要在短期內捍衛虧損和增加利潤時，很難從運營思維轉變過來。數字仍然優先於價值創造。這對致力於從內部改造組織的高管來說是一個重大挑戰。他們需要考慮的是價值，而不是成本。由於存在顛覆性影響的威脅，高管們要求優先支援數字業務。許多公司將其可自由支配的開支重新用於數字化。

4.尊重高管，但做正確的事

高管們認為，在根據直覺或政治原因確定優先事項時，他們必須避免成為最高收入人士意見的犧牲品。他們知道沒有真實資料的決策和見解會損害數字化轉型計劃，並導致平庸。個人傾向於使自己的觀點符合高管的偏見。領導者建議做對公司正確的事情以確保成功。在等級森嚴的組織中，說起來容易做起來難。但是他們需要從上到下打破這種心態來獲得成功。

5.關鍵技能差距的不斷拉大

領導者承認他們在關鍵技能上存在差距。這一數字正在擴大。隨著轉型步伐的加快，他們沒有正確的技能來執行數字戰略。高階和中級管理團隊的技能也需要評估。組織需要合適的人來交付主要的轉型成果。

一些領導者認為，這種技能差距在董事會層面也占主導地位。大多數董事在數字或轉型舉措方面經驗有限。這導致了投資重點的錯位和延遲。由於傳統模式的不足，公司正在使各級團隊多樣化。

6.尋找新的特定行業的機會

已經踏上數字化轉型之旅的公司瞭解新的行業特定的增長機會。當他們開發新的商業模式、市場、產品和服務時，他們會獲得更大的洞察力。他們正在研究挑戰現有規則和假設的新商業模式。

7.與任何人共同創造是新的啟示

許多企業正在與客戶、合作伙伴甚至傳統競爭對手實施共同創造戰略。他們一致認為，無論他們在自己的行業中有多大或佔多大的地位，他們都不可能單獨取得成功。數字化的成功需要跨業務和行業生態系統的整合。很多企業正在與技術初創企業合作，以獲得先發優勢。

8.這是一段沒有終點的旅程

數字化轉型是一個實驗之旅，而不是一個單一的倡議。這是一段沒有終點的旅程。對增長的需求、行業對顛覆的脆弱性以及客戶和員工的期望是變革的關鍵驅動力。如今，數字化轉型與傳統業務轉型一樣。外部市場條件和客戶期望決定了這一過程。領導者意識到，以客戶為中心的公司永遠不會停止自我改造。

9.組織文化仍然是最大的障礙

商業領袖們發現，不斷變化的組織文化是數字化轉型的一個挑戰。但是，改變文化總是一個挑戰。他們沒有時間或資源去重新思考驅動文化變革的基本規則、信念和假設。一些公司已經制定了明確的數字戰略。但很難達到預期的結果，因為他們無法找到與客戶合作和服務的新方法。領導人表示需要更多的支援來促進文化變革。

10.新舊矛盾的挑戰

數字創新越來越讓傳統管理者感到不適。他們意識到挑戰現狀的新工作方式。千禧一代比經驗豐富的高管更容易接受數字創新。這為高階管理人員創造了反向指導的機會。

數字領導者看到了董事會和執行團隊之間的錯位。他們是經驗豐富、成功的傳統領導者。在最成功的董事會中，執行長掌權，大約四分之一的執行長推動數字化轉型。董事會和執行領導團隊的思想存在合理的多樣性。

人們普遍認為，真正的數字化轉型始於客戶。這將觸發向內調整以滿足客戶的期望。企業領導人認識到“由外而內”的重要性，認為這是快速轉型以適應不斷變化的市場條件的唯一途徑。領導們擔心這會對支援傳統流程的工作產生負面影響，這些流程可以使用數字技術實現自動化。一些行業已經出現了裁員的跡象，勞動力再培訓和提高技能是首要任務。企業正在調整他們的學習和發展戰略。數字化轉型正在挑戰各行各業的現狀和傳統思維，必須由上而下引導。

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