《阿里鐵軍》的讀書筆記和讀後感範文2600字：
在中國網際網路，有一個流傳很廣的說法是，百度強在技術，騰訊強在產品，阿里強在運營。雖然發展到今天，已經不能再用這樣簡單的視角來看待這三個巨頭，但這種說法的確能體現三家公司最初的基因。
最能體現阿里巴巴運營文化的，是阿里巴巴B2B事業群的線下團隊。這個團隊被稱作阿里鐵軍，或者中供鐵軍。中供是“中國供應商”的簡稱，它是阿里巴巴B2B業務推出的一款產品。鐵軍的組建，最初正是為了向中小企業銷售和推廣這款產品。中國供應商也是阿里巴巴最早盈利的專案。正是這個專案的收入，支撐著馬雲和阿里巴巴“跪著”熬過了第一個冬天——2000年網際網路泡沫破滅。
阿里鐵軍人才輩出。它為阿里巴巴培養了很多高管，包括後來曾做過阿里巴巴CEO的陸兆禧、現在農村淘寶的負責人孫利軍等。後來O2O大戰時，大家也發現，不少O2O公司的運營團隊骨幹，都是從阿里鐵軍中出去的。比如滴滴的創始人程維、美團網的COO幹嘉偉、大眾點評的COO呂廣渝、趕集網COO陳國環、易到用車COO馮全林、河狸家COO方芳等。以至於阿里的人把O2O大戰稱為“鐵軍內戰”。
這樣一支線下運營鐵軍是如何煉成的呢？從最近的一本新書《阿里鐵軍》中可以得到一些答案。

首先是重視價值觀。
阿里鐵軍的主要價值觀締造者，是曾任阿里巴巴COO的關明生。關明生把員工分為五類，分別是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指沒有業績也沒有價值觀的員工，要淘汰；野狗是指業績好但沒有價值觀的明星，如果不能改變價值觀也要清除；沒有業績但價值觀很好的員工是小白兔，公司要幫助他提高業務水平；業績好價值觀也好的是明星，會得到更多的股票期權和機會；業績一般價值觀也一般的是牛，公司必須培養和提高他們。
鐵軍對價值觀的重視一度達到讓人驚訝的程度，僅僅一句“你價值觀不好”就足以辭退一名員工。鐵軍內有很多價值觀“高壓線”，一旦觸碰必須離開。比如虛假拜訪客戶記錄、虛假報銷、內部考試作弊、對客戶態度粗暴等。有一名阿里工號100多號的員工，因為虛假報銷了100多塊，內部實名舉報後被開除。鐵軍內還有團隊不準婚外情的不成文規定，一旦發現，誰職位高先開除誰。
價值觀要落地考核，時不時銷售們就會收到電話，要求背誦中供核心價值觀。
其次是分享文化。
銷售團隊最容易出現的情況就是，經驗豐富的老銷售壟斷了所有客戶資源，新人無從下手。阿里鐵軍建立了很好的分享文化。一方面是通過制度流程，通過客戶關係管理系統，把銷售線索平均分給銷售，通過過時回收，線索總數均等方式同時兼顧效率和公平，還有師徒制，徒弟簽單，師父收輔導費，通過這種方式，兼顧了新老銷售的利益，也使得新銷售能快速上手；童年讀後感（http://www.simayi.net/duhougan/5726.html）100字另一方面，在團隊內建立分享機制，不少團隊每天晚上都會湊到一起分享，白天遇到什麼型別的客戶，怎樣處理比較好。阿里的銷售之間，建立起了老幫新、上級幫下級的文化，經驗和資源分享成為常態。
比如，有一次幾位同事通過上門拜訪，搞定了幾個單子，這種到客戶中間，增加了客戶粘度，迅速拿到單子的方法，經驗迅速被推廣開來。
另外阿里非常重視培訓，在阿里，培訓新員工叫百年大計，培訓幹部叫百年阿里，培訓客戶叫百年誠信，所有的中供銷售，都要先參加培訓才能上崗，培訓則由高管親自授課，重視程度可見一斑。
第三是輪崗調動文化。
阿里巴巴的內部輪崗是網際網路公司中的一絕。這種輪崗文化也是從阿里鐵軍開始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭暉說：“現在的大區經理都是從一線銷售走過來的。調動讓他們重新歸零，重新開發新市場，隨時整裝待發，一聲令下就出發。從上海調廣州，從廈門調青島，從寧波調深圳，頻繁調動，每次調動都牽涉到家屬和人脈關係，每個人都是兩三年調了五六個地方。調令下來的很倉促，反應時間有限，這些區域經理聽到調動，基本上一天之內搞定。他們接到調令的第一句話就是：什麼時候出發？”
這種調動文化有三個好處，第一是有助於鑄就鐵軍軍紀嚴明執行力超強的文化，第二是有助於不同區域經驗的分享，第三是培養和鍛鍊了更多的管理者。
第四是“Review”文化。
鐵軍內部有很強的Review（回顧、總結）文化。Review本身是大多數公司都會做的，但是中供鐵軍的Review特點鮮明。首先是醜話當先，強調要把問題講透，而且往往話說得很狠，比如一個主管在跟一名經理做Review時，會說“你就是想成就你自己”這樣的狠話。其次是Review不走過場，問題非常細，會從策略，團隊和結果三個方面一直問，團隊則從員工成長成就開心三個方面一直問，鐵軍內曾有過一次Review做8個小時的記錄。
第五就是著名的政委體系。
阿里HR分職能型HR和業務型HR，阿里的政委是對業務型HR也就是人力資源的稱呼。政委設立初衷，是為了避免業務經理受短期業績壓力主導，忽略公司長期發展和價值觀。業務線關注短期目標，業績導向，政委關注長期目標、公司文化和人才培養。阿里對政委的要求是，上得廳堂下得廚房，能夠發現問題，從人力資源角度提出解決方案，又能夠關心伴隨業務同事成長。
由於這些特徵，阿里鐵軍對人的琢磨很透。曾有一個阿里高管舉例說，如果地上有一灘水，一般的公司會馬上找人擦掉，做得再好一點是查出誰造成這攤水，然後罵一頓。日本公司會找出原因是什麼，流程裡有什麼漏洞，然後修改流程確保不會再有水出現。中供的管理體系是，找出這個人，跟他聊天，然後發現他本身工作很好，但最近因為家裡婆媳關係不好，導致上班時魂不守舍，主管再跟他聊如何處理婆媳關係。
第六及時超強的執行力和壓力傳遞。
推銷時，有被狗咬的，被不誠信客戶陷害的，被搶的，但大家都堅持了下來。
達不成業績目標，直接走人。
銷售線索池過時沒有更新，則直接回收分給其他人。
當月銷售的好壞決定了上個月的銷售提成比例，使得大家只能越來越好，一個單子吃到底是不可能的，在中供，有一句口號，叫今天最高的表現，是明天最低的要求，說的就是這個。
新續分開，也即新拓展銷售和老客戶續費分開，避免老銷售躺在功勞薄上。
業績PK，即不同區域銷售團隊約戰，PK銷售額。
通過殺雞喝血酒，扎紅頭繩，喝酒砸碗、報目標下軍令狀的方式，營造氛圍。
第七是特色招聘。
招聘苦大仇深的。
招聘從農村來的，有賺錢慾望的，身強力壯的，稍微正能量一點的。而不是學歷第一，從而把真正飢餓的人招進來。
說到這裡，突然有種感覺，阿里中供鐵軍不就是真的像我黨的軍隊嘛。
所採用的辦法，和我黨軍隊建設如出一轍。
看來，真理在哪裡都是不會過時的。