破舊立新，必須革除舊習樹立新風。樹立新風必須觀念先行。沒有新觀念的植入，舊觀念破不了，即使暫時破了以後也會死灰復燃。企業規範化管理體系建設從根本上來講，就是一場觀念的變革！不打破個人英雄主義、不廢除老闆一言堂、不建立職責分明、流程簡潔的管理體系，依然是各自為政、條塊分割，企業發展就沒有希望，員工成長就只能是奢望！
正確認識企業正確認識員工，把職責劃到崗位，建立全員企業思維，是筆者認為最迫切需要植入的觀念。沒有這些新觀念的植入，企業規範化管理體系設計就無法進行，即使勉強完成體系設計，也無法真正推行，更無法完全落地。
改變對企業的認知、改變對員工的認知是匯入新觀念的前提。過去認為企業是老闆的，員工只是在幫老闆打工，甚至認為老闆通過企業剝削員工，員工認為自己是老闆賺錢的工具，勞資對立，老闆大權獨攬，員工不負責任等等無不源於錯誤的認知。
規範化管理體系建設專家對企業的定義是“利益各方實現價值的平臺”（通俗解釋就是利益各方掙錢的平臺）。構成企業的利益各方包括內部四方：投資者、經營者、管理者、勞動者；外部四方：國家政府機關、供應商、客戶、社會公民。這八大利益關聯方都可以在企業平臺實現價值：政府機關有稅收和管理費收入，供應商有原材料溢價收入，客戶有再銷售或使用價值收入，社會公民因與企業的地緣關係可以獲得關聯收益。企業平臺內部四方：勞動者、管理者、經營者都可以通過價值創造獲取報酬，只有投資者（老闆）可能因管理規範獲得高額回報，也可能因決策失誤虧本甚至血本無歸。虧本的老闆我們暫且不去討論，我們看看賺錢的老闆是如何賺錢的？
在說到老闆賺錢之前，我們還分析一下企業靠什麼賺錢。邁克爾·哈默說“企業產生價值的不是部門，而是流程”。對，創造價值的是流程！流程是企業資訊流、人員流、資金流、物資流的混合運動。誰在這些創造價值的流程中投入最多？毫無疑問，是老闆！當然，如果管理有方，流程高效，老闆無疑會是創造價值最大收穫最多的一方。員工在流程中的投入就是“人員流”，不像老闆在所有的流程中都有投入，因此，員工收入超過老闆的可能性就小了很多。但是員工在某一個流程中創造比老闆更多的價值獲得更多回報也是有的。比如，在單一的銷售流程中，某一個優秀的銷售人員，他開發的客戶好、銷量大，他在單一流程上的收益超過老闆是完全可能的。我們在小企業見過的銷售冠軍收入比老闆多的個案就是例證。然而，如果一個企業的老闆不懂管理不懂經營，他的投入不僅沒有回報，而且可能虧得血本無歸，中小企業經常上演老闆跑路企業關門的慘劇就是最好的例證。
既然企業是利益各方創造價值的平臺，那麼老闆大權獨攬的基礎就沒有了，員工認為企業好壞與自己無關的根基也沒有了。
員工於企業而言又是什麼呢？員工是企業價值創造的主體。凡是能為企業創造價值的員工就是人才。企業不再是老闆剝削的平臺，員工不再是企業賺錢的工具。員工工作為誰？主觀為自己，客觀為企業。企業發展與員工無關的錯誤觀念自然就沒有了市場。我們同時還可以建立這樣的觀念：幹部不作為就是貪汙，員工不作為就是剝削。員工剝削誰？剝削其他員工創造的價值、剝削其他利益各方創造的價值。員工既然要分享企業價值回報，那麼員工對工作負責就是天經地義的了。
員工如何對工作負責？在建立企業規範化管理體系時，把職責直接劃到崗位！職責到崗，扯皮推諉就沒有了藉口。
如果員工各司其職，各負其責，會不會出現新的各自為政？規範化管理的基礎工作就是流程優化，流程圖讓工作先後一清二楚，負責崗位一目瞭然。
流程圖是例行工作的經驗總結或規範要求的重新設計。而企業管理就是不斷髮現問題、解決問題。流程圖規範了例行工作，出現了例外怎麼辦？
出現例外在職責上是流程圖中的各授權崗位負責，即各系統負責人負責。但是，我們不能保證企業所有的例外都在第一時間讓各系統負責人知道。怎麼辦？出現了新情況新問題，企業員工必須站在企業角度思考解決辦法!這就是筆者首創的全員企業思維。只有建立起全員企業思維，企業管理中出現的任何新情況、發現的新問題都能在第一時間得到解決或響應。企業的流程簡潔、執行規範，想在市場競爭中不領先都不可能。這也就是為什麼市場稱王的企業都是流程簡潔、執行規範企業的原因所在。
說了半天，到底新觀念如何植入企業？其實很簡單，就是在設計企業制度、標準、流程時將其貫徹始終。既然員工創造價值有大小，那麼平均主義的薪酬政策自然而然就要宣告作廢，按價值貢獻計算薪酬的新方案也就應運而生。新觀念匯入新方案，新方案與員工利益相關，隨著規範化管理體系的推行，新觀念就會逐漸被企業廣大員工所接受。