企業級專案管理體系，是企業整體管理體系的有機組成部分，因此，建立企業級的專案管理體系，就需要從企業的根本目標出發，逐步分析企業的各種行為特點，使專案管理方法有的放矢。

    要建立一個科學合理的企業級專案管理體系，需要經過如下步驟：

    1、明確企業的使命及市場定位；

企業的使命不同，就直接關係到企業在市場中的目標和定位，在價值鏈中所處的位置。這將影響到企業眾多的具體管理目標的制定，是每個企業都必須明確的。而企業的使命不僅僅關係到企業傳統管理方式的方方面面，也隨著企業專案管理中的扁平化管理，企業使命的指導作用，也將直接影響到專案決策，影響到專案具體執行過程中的實際行為方式。

    2、確定企業的關鍵任務及其專業方法規範；

A、對企業的使命進行WBS分解，得到企業中具體、明確的關鍵任務要求，它們是企業為完成使用而必須採取的行動。任務的定信要明確，必須具有可操作性，能夠應用到以後的具體行動當中。這些分解出來的任務是對整體企業的要求，企業需要通過進一趟定義企業的流程、定義組織構架和建立配套的企業文化，使以後企業內的各項更為具體的職能，都是與這些關鍵任務相一致的。如：軟體企業的關鍵任務可以是：開發軟體產品、銷售軟體產品、實施軟體專案、客戶服務（專項任務），而開發軟體產品這個任務還可以再進行細化拆分得到規劃軟體產品、設計軟體產品、開發軟體產品、測試軟體產品、釋出軟體產品等環節。

B、定義每一項關鍵任務中的專案型別，這樣就可以形成不同型別專案的管理過程。如開發軟體產品這個任務可以為研發類專案管理，實施軟體專案則可以歸入到實施類專案管理中去。

C、構建企業專案路線圖，企業的每個關鍵任務都可以將整個流程劃分成為不同的階段，每個階段都可以對應一類專案。這樣，企業的關鍵任務的整個流程就可以對應一系列的專案過程。在每個專案過程中，根據提交成果的特點，專案資源組織的特點、關鍵時間點的要求等，確定每類專案的基本管理過程。同時要保證這個階段所對應專案之間的延續性，以保證整個任務的延續性。

    3、分析企業中產品、過程、資源三條管理線；從企業管理的角度來說，在一個既有產品，又有專案的企業中， 一般都包括產品管理、專案管理和資源管理三條主線：

A、產品管理線主要圍繞著產品進行管理，關注的是產品生命週期，關注專案的成果、產品設計部門、產品生產部門、質量檢驗部門等，都可以歸屬為產品管理線；

B、專案管理線主要是圍繞著專案過程，關注的是專案的全生命週期，一般企業中有的通過職能部門來管理專案（如專案管理部），也有的通過專門成立的專案管理辦公室（PMO）管理專案；

C、資源管理線主要是對公司內外部資源進行管理，涉及的部門一般包括人力資源、財務、IT、採購等部門。

三條管理線有一定的順序關係，通常先決定產品管理線的基本要求，然後根據產品管理的基本要求，決定專案管理的要求，再根據產品管理和專案管理的要求，確定資源管理的要求。但在具體的專案實施過程中，這三條管理線是同時產生作用的。在進行專案管理水平提升的時候，單純提升專案管理的水平是很難的，三線條必須同時提高，這樣才是我們構建企業級專案管理體系的切入點。

這三條管理線是一個整體，各項制度都最終會在專案中產生作用，相互影響。當這三條管理線在制定有關的管理制度時，應從專案實際出發，站在企業的整體角度，把三條管理線結合在一起設計，以保證它們之間的有效配全，保證各項制度的緊密協作，不致於給專案帶來混亂民。

在企業管理的這三條管理線上，都會有相應的管理部門，負責整體的規劃、組織、協調，他們根據企業專案的需求，制定一系列的規章制度，在一定程度上成為企業內專案的約束條件，企業中的專案要在這些制度的約束下進行，違反這些要求將導致專案失去企業的有力支援，形成對專案的阻力，專案將難以繼續下去。

    4、形成適合專案管理的企業組織架構；

在三條管理線上，都同時會存在著企業管理和專案管理的內容，基中專案經理要管哪些，管理到哪些程度，哪些是屬於企業級管理，這當中就存在著分界線，分界線以下的部門由專案經理負責管理，分界線以上則必於企業管理，分界線所反映的就是企業給專案經理的授權。

可以按照專案管理角色，或者是職能管理維度，分別分析企業現有的各項管理職能，在這些管理職能中，識別出哪些管理職權在專案過程中交給專案組更好。再重新整理各管理職能的變化，整理分配給專案的管理許可權，明確兩者之間的銜接關係。格式可以是採用責權表（R-Responsibility;A-Authority)的格式，還可以使用RAEW矩陣的方式來構建企業的管理架構，在這裡就不展開細述。

    5、評估企業專案管理改進的起點；

企業管理的改進也是循序汽車進的，主要從這樣幾個因素來考慮：

A、企業的不同發展時期。初創企業講的是生存，而進入了穩定期有了一定規模之後，就需要考慮發展問題，這個時候就需要考慮如何構建企業管理體系，如何通過制度來管理了。

B、管理的成本。管理是需要成本的，同時管理也是為了降低成本，增加盈利的。管理越複雜，在管理上的投入就越大，管理的成本也就越高。因此對於一個企業來講，管理本身不是目的，通過一定的管理來降低由於管理不力所帶來的成本者目的。

C、管理本身也是一種技術，也有其自身規律，不能盲目高宇管理的改進目標。

D、設市場變化的影響。

企業中專案管理也受到上述各個因素的影響，一般而言專案管理的水平可以分為三個不同的階段，第一階段管理專案範圍、專案工期，進行任務跟蹤得到實際進度；第二階段是關注資源分配，跟蹤人力資源實際工時；第三階段則是制定專案預算與專案計劃，然後通過資源單價來核定實際成本，最終得到專案的實際成本，達到量化考核的目的。

每個階段所需要的改進時間，與企業以往的積累有關。如果些企業已經在制度、人員、工具方面有了一定基礎，則可以將這積累作為改進的參考資料，在實現量化管理時直接使用歷史資料。但如果沒有這些資料，則需要進行一定的積累。

    6、制定企業中專案管理的流程和制度；

“沒有理論依據的制度是不成功的，沒有實施方法的制度是不可行的，沒有工具支援的制度是不高效的”，在制度的建立與改進過程中，理論、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。

A、制定企業級專案管理制度：從產品、專案、資源三個角度出發制定專案的制度，保證IPO的要求，這些制度之間形成明確的輸入、輸出銜接配合。

B、專案管理制度只是“基本法”，只規定普遍性的問題，各種具體問題的解決方法可能還是需要由專案經理在專案現場做出決策；而且專案管理制度只能是為專案成功提升必要條件，而非充分條件。畢竟“制度是死的，人是活的”。

    7、全方位培養專案管理隊伍；

專案經理是專案管理體系中最活躍的管理者，也是核心工作單元，在企業級的專案管理體系中，不僅僅需要規定專案經理的責任，更要強調企業中各個相關方面的配合。還需要涉及到企業的決策者、企業管理者、產品經理、資源經理、應用領域專家、專案組成員等不同角色。

對於專案管理人員的培訓，也需要分別覆蓋上述角色。有些企業設有專門的專案管理辦公室（PMO）與專案總監，就需要擔任相應的職責。

    8、建立企業級專案管理資訊系統：無須多言，專案管理的效率提升就需要通過工具來實現，而企業級的專案管理資訊系統就需要這樣的工具。