toB的產品和toC的產品，區別很大

1、產品功能點的決策權

     toC的產品，決策權基本在產品經理。

     toB的產品，決策權在於產品經理和客戶雙方。但有些產品上功能點，在當前的國情下，客戶提了要求，很大的可能還是需要實現。當然，產品經理對這類純為了驗收而做的功能可以標示低等級，考慮簡易實現即可，因為很多類似的功能客戶只是標書要寫的大而全，撇清自己的責任，只要功能能驗收，實際並不會使用。

    產品經理減少這類雞肋功能的辦法，只能依賴於銷售和客戶有良好的客戶關係，能在專案前期參與到客戶的技術要求中去，遮蔽此類雞肋功能。

   對於一些已經在實施的專案，如果銷售和客戶有良好的客戶關係，產品經理也讓客戶理解了一些功能是不合理的，雞肋的，客戶也會考慮進行需求變更的，或者可以給客戶增加一些超出標書要求，但真正有用的新功能，來換取客戶進行需求變更，或者給客戶贈送一些有用的配套產品，或者適當增加目前部署產品的數量，來換取客戶進行需求變更。

    對於一些已經驗收的專案，提出的雞肋功能需求，產品經理可以有較大的決策權，對於不合理的需求，可以通過良好的溝通，給予解釋。

2、質量的評估

     toC的產品，要以資料為主，比如裝機量、活躍度等等，需要大量的資料統計，A/B測試

     toB的產品，多以客戶的評價為準，走訪幾個典型客戶，產品的質量便能瞭然於胸

toB和toC的相同點，在於產品的核心定位和核心賣點，以及對於競品的核心優勢，這些核心本質的問題都還是產品經理決定的。

對於toB產品的特點，不宜直接採用需求命中率的指標，需求過濾率的指標，也更適宜於專案售後服務階段。

對於toB的產品來說，把內外部產品評價，銷售收入，這個作為產品經理的KPI更合適。

內部的產品評價年底產品經理先自評、再與售前、專案、銷售集體評定為準。

外部的產品評價以核心客戶的評價為參考。

產品評價作為基礎KPI，決定了產品經理的產品實現工作是否合格，和基本考核掛鉤，也即和工資掛勾。

產品銷售收入作為KPI，決定了產品經理的產品價值體現工作成績，和獎金掛鉤。

PS：參考華為對於質量的定義，在質量的內外部主觀評價中，需要考慮時間因素。另，超過了時間視窗的產品，也過了產品銷售的黃金視窗期，雖然狹義上可能產品質量還不錯，但是從產品工作的質量評估來說，產品工作的質量並不合格，因為到點都沒做出來，何談質量。