為什麼範圍蔓延經常發生？該做些什麼事情才能管理好範圍？

你是否曾在邊界擴大了的專案裡工作過？

或者更為重要是，你是否曾在範圍沒有擴大的專案裡工作過？

範圍蔓延通常被定義為：計劃之外的專案規模擴大。我們如何避免它？是否可以既有效率又有效果地控制和管理我們的業務流程改進專案？答案是，完全可以！幾乎每個參與過專案工作中的人都遇到過專案範圍蔓延的問題。這就像壓縮海綿，當它掉入水中時會發生膨脹，變成原來尺寸的10-20倍，這是因為它的邊界（塑料膠囊）被溶解了。同樣，專案邊界的消失也會導致專案範圍蔓延。為了防止範圍蔓延，我們有必要正確地去定義問題根源。

如果我們分析範圍蔓延的根本原因，可以發現以下主要問題：

• 錯誤地定義了流程以及沒有認識到所有流程都是相互連線的。
• 錯誤的人在定義範圍。
• 與專案相關的術語沒有被定義。
• 沒有定義流程之間的高層次介面。
• 忽略了對這些分介面的“體檢”工作。
•  沒有意識到這樣一個問題：專案的某些方面會使專案規模變得很大以至於無法管理。

1、 錯誤地定義了流程以及沒有認識到所有流程都是相互連線的。

這些問題不是與我們做過的工作有關，而是與沒做過的有關。所有問題皆始於組織如何定義業務流程。當問及業務流程如何定義時，我經常得到這樣一些回答：它是使輸入變成生產結果的一組業務活動。流程有兩個特點很少被提到：第一，幾乎所有的流程都是跨職能的。第二，幾乎所有流程都是相互連線的。如果你專案中的一個“流程”只包含了一個職能部門，那麼極有可能是：你原始的專案範圍只包含了流程的一部分，到最後，專案範圍將包含整個流程。

比如一個公司希望改進應付賬款“流程”，這做得到麼？應付賬款確實是使輸入變成生產結果的一組業務活動。但是，我們必須要問：為什麼非要一個輸入？當每月信用卡賬單寄來的時候，我也不得不問同樣的問題。我有賬單，因為購買了物品。因此，在一個公司裡，如果我們想改進應付賬款，就必須檢查在採購這個環節上發生了什麼。然後，如果我們購買了物品，接下來發生了什麼？我們接收了這項物品。現在，我們也應該把接收包含在內，因為我們不願意為那些沒有接收到的物品付錢。當我們接收到物品後，如不直接使用的話，它們就會入庫。那麼我們就要同庫存人員溝通，以確保不出現庫存問題。在使應付賬款“流程”確實有效之前，我們必須確保充分利用了所有協商好的折扣條款。這些條款是通過合法協商而得到的，這樣的話，就需要法務部參與到專案中。最後一個問題：誰來選擇供應商？有供應商篩選流程麼？我們可以暫且認為篩選流程發生在市場部。我們還可以列出更多的情況，但在這裡只是舉個簡單的例子。專案的範圍變化了多少？從一個職能部門內的應付賬款開始，拓展到採購、接收、庫存控制、法務、市場。現在，我們的專案與一開始相比大了5倍。

另一方面，我們可以僅僅改進應付賬款，畢竟包含其他類別的話會讓專案更加複雜，那意味著有人不得不去協調跨職能所需的資源。在這種情況下，我們要對應付賬款“流程”進行重新設計以便產生更有效率的付帳單。然而，我們從來沒有充分利用折扣，我們從十個供應商那裡購買辦公用品，為我們從來沒有接收到的物品付款，或者為我們接收了但漏到了不合適的組織部門裡的物品付款。有人會產生疑問：為什麼沒有從應付賬款改進專案中獲得商業利益？

2、錯誤的人在定義範圍。

引起流程改進專案範圍蔓延的第二個原因是：我們並不經常有正確的成員來定義流程。成員們必須是相關職能部門的高階經理，他對業務及存在的問題有非常全面的認知。定義流程的邊界是這些成員的職責。比如，確定流程從哪裡開始哪裡結束。這些團隊成員還必須具備調動資源的權利。以防專案邊界被界定了，但是專案所需的資源卻找不到的情況發生。

讓我們再來看看訂單管理流程改進專案。這個流程是否開始於電話鈴響？或者開始於簽訂單？還是開始於信用被認可，產品的有效性被確認？這個流程在什麼時候結束？它是否結束於“已發運”？還是結束於產品送達或產品驗收完畢？我們定義專案邊界所採用的方式會一次又一次地影響專案本身。這會影響到我們從什麼人那裡得到輸入，我們的核心團隊應該包含哪些人，我們要衡量什麼，我們如何設立我們的願景，當我們重新設計流程或者改進流程時，哪些範圍的變化應該被列入。

當由正確的團隊來定義範圍時，這個團隊也可以保證資源的獲得。不要讓任何其他人來做你的工作，這會給範圍蔓延以可乘之機。