我曾在一家跨國化工公司，帶領100名高管參加遠離工作的團隊活動。這些工程師的謙遜、友好和禮貌一開始就讓我非常吃驚。後來我決定冒一次險，讓他們知道雖然他們都很友善，但我不知道在他們禮貌的外表下，是否掩蓋了隨時可能爆發的矛盾。人群中傳來了一陣笑聲。這算是尷尬的認同嗎？

    當我要求他們對公司內的人際關係進行評價時，88%的員工表示，他們來自一個“問題家庭”，人與人之間充滿了未公開的矛盾。

    對此我並不吃驚。在我們合作過的公司，我們最常見到的最具有爭議的一種行為就是迴避矛盾。人們不會去解決意見分歧，然後協同一致工作，而是會抑制內心的想法，直到老闆離開會議現場，或者他們與志趣相投的同事在一起的時候，才會聊這些問題。團隊分裂成許多兩極分化的小團體，每個團體都只關注自己的目標。

    這似乎是一種不健康的傳染行為，但許多管理類文章卻容忍了這種做法。

    事實上，當下有關職場矛盾管理的大多數文章基礎都是40年前的一種模型。1974年，肯尼斯•托馬斯與拉爾夫•基爾曼開發了這個模型，其中將回避作為解決矛盾的五種主要策略之一。但托馬斯與基爾曼曾明確表示，迴避矛盾會妨礙團隊在重要決策中相互協作，結果將導致決策失敗。所以，這並不是有效的策略。

    沒有人喜歡跟別人對立。大多數人甚至光是想到衝突就會開始緊張。但問題不會自己消失。它們只會日益惡化。

    那麼，該怎麼辦呢？

    讓所有人坐上同一艘船

    第一步是保證每個業務單位的目標與組織目標保持一致。公司規模越大、產品越多樣化，保持這種一致的難度也就更高——相互矛盾的目標更有可能在員工之間造成摩擦。保證每個人的獎勵與公司目標掛鉤。告訴員工，他們需要將公司目標放在首位，除非他們的績效僅僅取決於自己所在部門的成功。

    太陽石油公司（Sunoco）前任CEO林恩•埃爾森漢斯表示，將員工的目標與獎勵和公司目標掛鉤將創造一個公平競爭的環境，讓所有人都參與到對話當中。

    埃爾森漢斯說：“最開始，人們或許不會彼此喜歡，彼此信任，甚至認為別人一無是處。但如果公司培養所有人對公司的責任心，形成一種規範，例如所有人一起討論問題，找出解決問題的可選解決方案，就會逐漸建立起一種相互信任和尊重的氛圍。人們開始從不同的角度看待問題。‘我們要幫助彼此取得成功，進而讓公司獲得成功。’”她補充道，這樣做會帶來一種自然而然的結果，即人們會開始認為絕不能讓彼此失望。

    埃爾森漢斯的方法雖然可能能夠減少矛盾的數量，但卻沒有解決這樣一個問題：如何應對與其他人公開的矛盾，最終獲得所謂的“雙贏”。

就事論事而非就人論事

    如何培養團隊以健康的方式解決問題？羅傑•費舍爾與威廉姆•L•尤里的《達成一致：無需讓步的說服藝術》（Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In）一書就是很好的資源。該書的作者重點強調了直接關注公司或團隊所面臨的問題，而不是關注代表分歧另一方的個人，否則只會讓矛盾升級，並分散人們對問題的關注。

    他們提到的另外一個主要觀點是，人們往往會固執地堅持非此即彼的立場，而不是展開創造性地合作，尋找解決方案。相反，要培訓團隊走出自己的立場去考慮問題，努力判斷其他人的根本利益。他們是否擔心按照你所提議的程式會導致銷量減少？他們是否擔心引發客戶不滿？他們是否擔心團隊的信譽會受到影響？費舍爾和尤里曾寫道，立場或許始終無法協調，但利益卻可以調和。如果明確了矛盾雙方的根本利益，就可以把精力用於尋找一種解決方案，來滿足所有人最重要的需求。

    提出棘手的問題

    坦誠地討論可能引起同事、（甚至更糟糕的是引起）老闆負面反應的問題，需要的不僅僅是勇氣。如果整個公司能夠自上而下堅持這種做法，往往能取得最大的效果。同時還有巨大的潛在好處。

    2008年路透社（Reuters）與湯普森集團（Thompson）合併時，CEO德文•維尼格很清楚，真正的挑戰是如何整合兩批之前相互競爭的員工——兩家公司共有50,000名員工，遍及93個國家。有害環境的潛在影響是巨大的。不過，在與維尼格進行第一次討論時，我便知道，他決定打造一個不會讓對方失望的團隊。

    維尼格說：“打造一支有凝聚力的團隊是我的首要任務。我希望打造的團隊，是讓人們感覺能夠最大程度發揮彼此的才能，並且知道始終有其他人在背後支援自己。”

    經過第一階段，維尼格自己的員工開始開啟心扉，把彼此看成是有細微差別的正常人，所有人都有自己的優缺點。之後是第二階段：創造一種環境，讓人們可以向別人提出意見。比如，一位高管就批評維尼格在解決問題的時候總是不能集中注意力。雖然這位高管擔心自己的行為有越界之嫌，但維尼格不僅接受了對方的批評，改變了自己的行為， 而且其他員工也感謝這位高管，因為他提出了他們一直敢怒不敢言的問題。

    並不是所有公司都願意接受這種坦白的做法，但每一位團隊領導者可以採取措施，建立一種更加誠實和支援性的文化。它將有益於培養團隊凝聚力，大幅提高工作效率。