《賦能》的讀後感作文2800字
《賦能》的讀後感作文2800字：
本書邏輯：作者通過描述美軍面對伊拉克”基地“組織時吃盡苦頭：摧毀伊拉克薩達姆政權後，在戰場上的主要對手已從伊政府軍轉變為伊拉克“基地”組織，敵我雙方對比懸殊，理所當然是美軍從各種方面碾壓“基地”武裝分子，但沒有意料中的摧枯拉朽，反而吃盡苦頭。然後作為美軍指揮官的作者開始反思：指出問題出在作戰環境的巨大變化，”基地“組織不同於從上而下的政府軍，他們呈現組織架構呈現網狀，通過手機和網際網路互相聯絡，行動看似混亂無序充滿了各種不確定性。而反觀美軍的組織架構龐大臃腫、各個團隊間資訊不透明、不互信以及官僚主義盛行作戰計劃需層層審批，所以絕佳的突擊時間總是被耽誤。而且由於基地組織的去中心組織，導致頭目和成員之間甚至沒有清晰界限，打掉一個頭目又會冒出更多的頭目。而且變化的戰場上根本就沒有明確的作戰目標，戰事無限期拖長，叫美軍吃夠了苦頭。
然後作者深刻剖析了美軍組織架構的弊病，它一種沿襲泰勒制的管理模式。並推而廣之指出這是普遍困境，因為這種泰勒式還原論深刻的影響著這個時代的方方面面。援引多個大型工程比如人月計劃，波音的全球分工製造等案例，學習總結其如何應對不確定性的管理模式，背靠博弈論囚徒困境的理論，提出建立互信、資訊共享，化繁為簡賦能小團隊的敏捷團隊模式。在這樣的小團隊基礎上管理層也去中心化，決策權下放，管理者轉而專注於營造文化去培養基層的決斷能力、資訊共享以及團隊目標意識。
據此解釋了應對不確定性的敏捷團隊以及書名《賦能》的含義，鼓勵大家採用這種的組織架構，釋放人類的巨大潛能，應對這個充滿錯綜複雜、未來不確定性的時代。
個人總結
如何解決應對不確定的未來，見書的副標題——打造應對不確定性的敏捷團隊。如何去打造應對不確定性團隊我先按下不表，先談一談相關背景。
未來的不確定性
先提一個名詞——蝴蝶效應。這個名詞是美國的一個氣象學家在1967年提出的，作為比喻用來揭示一個微小的變化能影響事物的發展，說明事物的發展具有複雜性。說下我對蝴蝶效應的的理解：我們無法找到完全孤立的點，也就是事物之間存在著各種各樣的微妙聯絡，即使是一次非常微小的改變，只要在足夠大的時空下肯定會產生一個非常大（相較於微小改變本身）的影響。而且隨著技術的發展，事物間的關聯愈加緊密。這種關聯在人類社會尤為明顯，比如最近的一起成都發黴食堂的事件，這是由一學生家長網傳視訊曝光，由於事件本身涉及重大民生教育問題迅速在網上傳播，吸引巨大的關注與輿論反響，各大政府部門發聲並介入調查。可以說這是一次視訊上傳引發的蝴蝶效應，視訊上傳這件小事帶來了非常大的影響力。
表面看，只有視訊上傳才是振翅引發龍捲風的蝴蝶。其他的比如某個中學生因這件事思考民生問題帶來的影響看似可以忽略不計，但是我們不能說中學生的思考沒有產生蝴蝶效應。大衛科波菲爾讀後感（http://www.simayi.net/duhougan/5795.html）因為這件事可能會讓某位學生深刻的反思了這件事背後的機制問題，從而影響了他的世界觀，奮發圖強為民族的繁榮而讀書，最終三十多年後成為國家領導人，那麼他對世界的理解將深深的影響整個國家未來至少十年的發展。
而這種影響幾乎是必然的，由於網路高度普及，這類事件幾乎傳遍每個中學生，他們之中必然會出現一個未來領導人...
蝴蝶效應無處不在，技術的發展讓人類社會聯絡愈加緊密，據此帶來的變化完全不可預測。未來已來，我們是否已經適應了這種變化呢？
泰勒式還原論的缺陷
書中通過美軍應對伊拉克”基地“組織的困境，引申並剖析泰勒式管理的弊端。當然泰勒制管理有它的歷史價值，在工業時代效率為王，企業謀求最高勞動生產率，最高的工作效率是僱主和僱員達到共同富裕的基礎，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。典型的命令控制中心化的管理模式，大家各司其職，不好聽的叫做擰螺絲...類似的這類抱怨在程式設計師各大論壇司空見慣不足為怪，比如”面試造火箭工作擰螺絲“。但是我個人是不贊同這種觀點的，首先我覺得自己認為自身就是螺絲釘，我們有自己的思想，除了擰螺絲以外可以做更多有價值的事情。而且在當下這個時代一個領導者他也不應把員工當螺絲釘，因為面對充滿了不確定性的未來，一切的都在快速變化，泰勒式命令-控制的模式只能建造出馬奇諾防線，挑戰很可能會出其不意的來自後背。當然我倒並不擔心企業不去做改變，我對此非常樂觀，因為在時代的洪流下要麼適應、要麼淘汰。
說回泰勒式還原論的缺陷，本質上泰勒式的管理哲學就是把憑直覺做事的人換掉，代之以一群分散的、通過還原性的方式能夠發揮最大效率的人，是在”消去變化“。但遺憾的是變化不能消除，只能擁抱。所以下面我們談談如何擁抱變化。
應對不確定性敏捷團隊
化繁為簡、資訊共享、賦能。化繁為簡要求建立互信的小團隊，團隊成員並不完全依據上級的命令列事，變化的大前提下導致我們很多時候無法按照既定的流程處理事件，否則容易錯失良機導致團隊甚至大組織的失敗。其中關鍵的一點是互信並建立團隊共同的目標，這點我最近深有感觸。週末同在華為的開發朋友聊天，瞭解到他們小團隊的開發與測試完全對立。因為他們測試的KPI依據問題單的多寡，於是測試拼命的找問題甚至找出一些不是問題的問題，而且問題是否能稱得上問題測試擁有較大的決策權，所以開發必須就問題單做出調整。很容易看出其中一個比較大的問題就是整個團隊的目標並不一致，被割裂開來，大家有著不同的目標、各自發揮很”專業“的精神、很高效的提出”bug“然後開發人員去”解決“，最後主管看了問題清單與處理速度很是欣慰的表揚大家“要繼續努力”。表面看大家都在各司其職，嚴格遵守主管的要求，但實際上這並不理想且問題很大。工作的機制出了大問題導致大家目標不一致，互相對立不信任。雙方也沒能做到足夠的溝通，未及時的反饋問題應該深藏著更深層次的管理問題。這個案例，給人一種囚徒困境的既視感，大家互不溝通各懷私心，很明顯基層並沒有最大限度發揮個人潛質和才能，而且還很憋屈的工作著。
那如何解決此類問題，介紹下書中的解決方案：
首先要打破組織團隊間的邊界，統一所有人的思想，大家無論來自哪個部門，都必須具備共享意識。通過大會小會等各種渠道，把這樣的共享意識向每個人反覆灌輸。
第二加深跨部門信任感和聯結性，讓團隊之間建立了解與信任，美軍採取了兩大措施：1.人員嵌入，團隊間交換隊員為期半年2.設立關鍵聯絡官。
最後通過資訊共享、互信小團隊建立的大團隊，還需要管理層去中心化。不能再泰勒式的由下屬提供資訊管理層來決策，權利需下發賦能小團隊，讓團隊擁有充分的決策權。當時這種賦能的前提是：1團隊成員都要確保可以充分接觸到所有資訊，並能夠在共享意識下進行系統性和全域性性思考；2.領導者對團隊成員做了足夠的培訓和輔導，幫助提高他們的有效決策能力。所以領導的精力應該是去營造環境，比如打破資訊壁壘、建立團隊的互信、培養員工的決斷能力。努力使得小團隊的每個人都要求有絕對的視野、知識、能力，並在此基