專案的開始，並不是大家都準備好了開始幹活兒，而是從專案未完全成型時就已經開始，而優秀的專案經理，從這一階段就已經開始著手。“提早下手”會讓整個專案實施階段從容不迫。

確定專案目標

專案怎麼可能沒有目標呢？仔細想一下，專案目標明確嗎？會不會有好幾個目標？大家對目標是否有一致的認同？

專案應該只有一個主要目標，過多的目標會分散注意力。

如果有些目標是大家認為可以在專案過程中順便產生的，那麼就讓它自然產生，不要一開始把它定為專案的目標。將目標儘可能地細分為明細的任務（子目標），這與多個目標不同，每個任務都是圍繞一箇中心服務的，不會互相抵觸。

更重要的是，大家眼中的目標是否一致。在專案開始前，一定要與公司領導和客戶（如果與客戶有關）就該問題達成絕對一致的看法，然後將這個資訊傳達到所有相關人員。

明確職責許可權

是否有崗位職責書、專案任命書？如果有，需要仔細研讀一下，明確管理的職責和許可權。有些事是你能做的，有些事是你願做的，這裡要明確哪些是你負責做的——具體的事情可能需要其他人協助或者授權給別人，但是責任還是你的。

作為管理者一定要明確手中有哪些權力，而且要清楚如何利用職權（不是濫用職權），這樣才能清楚要採取的策略。權力很大，可以更威嚴，但是要公證；權力很小，可以嘗試多一些感情投資的策略。明確的文件也好，直接的交流也好，總之最好在專案開始前確定該做和能做的事。

熟悉工作流程

通常公司會有對專案管理的規範，應該使自己的專案過程符合規定。

專案開始前就應該弄清楚你的一些習慣是否與公司規範有衝突。如果確實有些好的操作是規範以外的，可以在專案中將它們結合起來，或者提出來並修改規範，但不能作為違反規範的理由。

有時規範可以在許可的情況下進行裁減或調整，但前提是，你要清楚規範是什麼。你所理解的流程會在專案中得以貫徹，所以一開始就要讓它合乎要求。

掌握技術要點

如果專案是在需求明確後才確定實現的技術，那麼現在可以不考慮這個問題。大多數情況下，在專案開始時就已決定使用某種技術了。

通常專案經理可以不需要非常嫻熟的技術能力，因為可以在專案組或公司層面配置技術專家，但是專案經理還是應該對需要使用的技術有一定的瞭解——這樣可以瞭解其他專家或資深技術人員所描述的問題和解決方案，然後做出決策。

專案經理可以根據實際情況制定一個自己的學習計劃，以防止技術問題對專案的判斷造成損失。

瞭解人力狀況

人員是很重要的資源。一般專案中人員的使用是分階段的，但是需要什麼樣的人應該是開始就確定的，除非使用什麼技術還沒確定，那人員確定也必定是階段性的。

確定專案需要的人員技能，瞭解所有可用的人員資訊，根據需求選擇合適的人員組建專案組——這是理想狀況，幾乎沒見過。不過作為一個原則還是適用的。

首先，對專案組進行角色組織，應綜合考慮公司的規定、目前的技術能力、專案的時間要求等因素涉及專案組的角色，確定各角色的職責和能力要求。

其次，從人力資源部，各專案組瞭解可用人員的情況，如果人員是既定的，也可以在瞭解已定人員的資訊後，多瞭解一些其他人員，畢竟你可能還有其他的選擇。

最後，看人員是否能適用於專案組，很多時候，不可能直接找到所有合適的人，所以現在不“完全合適”的人，不一定是不可用的。如果有差距，那麼相應的培訓計劃、招聘計劃就該列入考慮範圍。

把握內外資源

儘可能在專案早期明確需要的資源，除了剛才提到的人力，還有資金、裝置等。僅僅清楚資源需求是不夠的，還要明確這些資源的提供者。不可能指望提交一份“資源需求清單”，就可以等著你要的資源在計劃的時候出現，專案經理必須清楚，通過什麼途徑可以獲得這些資源。

一般認為，客戶是對專案提出要求的人，然而客戶也往往是能夠提供各種資源的人，比如測試環境、特殊裝置等。

制定專案計劃

以上工作完成後，可以開始完成專案計劃了，實際專案計劃就是這些資訊的固化表示。之所以讓每項工作都作為獨立的任務去完成，而不包括在制定計劃這一個工作中，是希望避免出現還沒有完全瞭解狀況就急於完成計劃的狀況。就是因為計劃很重要，所以更不要急於寫出專案計劃。

制定專案計劃的第一個重要原則是實際：計劃要合理和可行。寫出一個大家都感覺良好的計劃，不一定是好事，應該充分考慮目前的運作能力、專案風險等因素後製定出可操作的計劃。制定專案計劃的第二個原則是分步明細：很難在一開始就將所有的階段計劃細化，可以先定出階段性的計劃和細化計劃的時機，然後再細化最近步驟的內容。制定專案計劃的第三個原則是描述清晰，沒有歧義。

專案計劃最好與主要的相關人員充分討論後得出。最後計劃一定要通過認真的評審，得到所有相關部門和人員的認可。