技術人才需要什麼

        時下的職場裡，流行著一句話“事少，錢多，離家近”，指的就是求職者對於一份理想中的工作的訴求，正確與否先不做判定，從這句話中我們可以分析出，求職者最關注的三大核心問題是：工作強度是否適中、待遇報酬是否優厚、公司離家的交通是否便捷。
       對於技術人員來說，除了這些基本訴求之外，還有一些作為腦力勞動者特有的需求，瞭解這些需求，有助於技術管理者更好地管理技術人員。

其一，寬鬆的工作環境。工作環境又分成軟體和硬體個兩方面，軟體指的是管理的流程和制度，比如考勤制度上，網際網路公司比較傾向於“彈性工作制”，指的是允許技術人員根據各自作息特點，選擇上班和下班時間，總工作時長滿足一天8小時即可。如微信團隊的上班時間是午後到凌晨，實際上這也是微信的帶頭人張小龍的作息時間，因為這是他最有創造力的時間。硬體指的是辦公環境，跳躍的彩色牆紙、隨處可以見的酒吧和休息區、24小時免費供應的食物和飲料、獨樹一幟的藝術品飾物，這些都是能夠激發腦力勞動者創造力的因素，這種辦公室佈置方式被谷歌、騰訊等網際網路公司所採用。

其二，長本事，有奔頭。大多數的技術人員都很看中這點，他們考慮的是：目前從事的工作是否是興趣所在？該技術是否有發展前景？是否能為自己增值等等問題，比如當前比較熱門的Hadoop、移動應用開發等等，是技術人員比較熱衷的領域，在實際管理當中可以把握這個要點，調動員工的工作積極性。另外，技術人員還考慮的是：所在的公司是否有發展前景？未來能否上市？自己是否有期權？是否能夠跟隨公司一起獲得豐厚的回報等等，這也是影響員工穩定性很重要的因素。

其三，論功行賞。公司是否有比較公開、公平、公正的人事制度，使得薪資增長、績效考核，是跟個人的業績結果掛鉤。技術人員都比較本色和務實的，對於辦公室政治、勾心鬥角的氛圍都普遍排斥，一旦陷入紛爭和站隊，他們就會選擇用腳投票，離開這個環境。所以要避免技術人員參與到人事鬥爭當中，保護好技術人才。

技術管理者，是不是必須懂技術？就實際經驗來看，這不是必要條件，不可否認懂技術的管理者，能夠在技術細節上給團隊更多的指導，更好地把握技術的方向，一些技術型人才心裡會比較“服”技術型領導。而對於不是技術出身的技術管理者，最重要的一點是要尊重技術人員，不“瞎指揮”，要有足夠的胸懷，放權讓懂技術的人發揮技術專長，另一方面管理者也要積極學習技術知識，在巨集觀層面對技術方向有一定的把握能力，再結合自己的業務知識，做到技術與業務的融合，就能夠成為一名出色技術管理者。

如何留住技術人才？

   人才與公司本身、團隊肯定有關係的，以前曾經寫過一篇部落格職場中僱主公司的情況分析，後面網上又出現好公司與壞公司的對比圖，很形象：

一家好公司的20條鐵規

第1條鐵規：公司利益高於一切

公司是全體員工的生存平臺，個人利益不能亦不得與之發生衝突。一旦禍起蕭牆，輕則申斥處罰，重則革職走人。砸了老闆或大夥兒的飯碗，誰也別想有好日子過。

第2條鐵規：團隊至高無上

團隊是各部門的生命線，在團隊力量支撐產業實體的市場經濟時代，除非你是來自異域的月球空心人。

第3條鐵規：用老闆的標準要求自己

個人薪水、抽成、獎金的分配雖然與工作業績相關，但它們最終是在老闆所獲取的企業利益的源頭基礎上實現。所以為謀求自身利益的兌現和擴大，就有必要以老闆的標準來要求自己。在團隊中，你的主管、你的客戶，都是你的老闆，你的工作態度必須要超越他們，否則你將永遠是他們的指責物件。

第4條鐵規：把事情做在前面

什麼算是敬業的標準?只有一個標準，這就是你所做的事情是在別人之前，還是之後。

如果是老闆想到的事情，讓你去做的，你做完了，但這算不上是在前面，前面還有老闆。如果老闆還沒想到的事情，你做完了，很棒!

同樣地，比較物件還有主管、同事，看看自己的努力是在前面還是後面。面對一大攤子管理及後勤機關人員，讓人挑刺是很委屈很難受的，但要知道，做在前面就可以去挑別人的刺，如果你想改變局面的話。

第5條鐵規：響應是個人價值的最佳體現

個人價值的體現建立在團隊對你的需要程度上!所以，每當上司發出倡議或團隊中有人尋求工作支援的時候，在第一時間做出積極響應就是必須的事情，因為這關係到你的價值體現。

第6條鐵規：沿著原則方向前進

對於原則方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算堅持下來並期望有所作為。

那麼，如何才能做好事情?很簡單，沿著公司明文規定的原則方向前進，不要偏離，不要為人所左右，包括你的主管的某些指令在內。

第7條鐵規：先有專業精神，後有人才

各個部門中有各種各樣的人，但其中總有些人的存在是可有可無的，因為他們沒有專業精神，他們無法被人所倚重，他們只是部門中的一些省略號，註定將要在只尋求結果的模式和程式中消失。

因為專業精神，就是服務本身，服務既是指為客戶服務，又是指為自己周圍的同事服務。

第8條鐵規：規範就是權威，規範是一種精神

有的人做事永遠不能規範，因為他們從來沒有把它視為是必須的，所以他們永遠受到打壓，成績總是被人否定。

規範是一種精神，一種可貴的習慣，這是它不容易養成的原因。但是，沒有規範，就沒有權威，規範意味著你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它們。

第9條鐵規：主動就是效率，主動、主動、再主動

第11條鐵規：做事三要素，計劃、目標和時間

主動的人是最聰明的人，是團隊中最好的夥伴，是人人都想要有的朋友。永遠要記住，主動精神是你最好的老師。在困難的時候能夠幫助我們的，是主動而不是運氣。

第10條鐵規：任何人都可成為老師

因為擔心犯錯誤或是為了尋找心理上的安全感，人們希望有個人能依靠，能給予指點，這是對的，問題是有人總是錯將領導當成唯一的老師。姑且不說身為領導的老師往往不喜歡笨小孩這一慘痛的教訓，事實上團隊中任何人都可成為你的老師，只要你虛心求教，而不是為了達成曲線救國的其它目的。因為你需要的只是知識，而不是老師。

第11條鐵規：做事三要素，計劃、目標和時間

永遠要有計劃，永遠要知道目標，永遠不要忘了看時間。

第12條鐵規：不要解釋，要結果

競爭社會中，許多時候，解釋是沒有意義的，這意味著你想推卸或要別人來承擔責任。

如果你不希望看到最後的結果，那麼首先要做的是儘可能去改變過程。永遠記住：業績會說話，成就會說話。

第13條鐵規：不要編造結果，要捲起袖子幹活

不要用可怕的結果嚇唬自己或是嚇唬別人，首先捲起袖子去幹活。只有這樣才知道結果是否真的很可怕，經驗表明，95%以上的可怕猜測會因為捲起袖子幹活而自然消失。

第14條鐵規：推諉無效

在失敗面前，在錯誤面前，每個人都知道最不好的做法就是推諉，而推諉在團隊中是無效的。

團隊好比一根鏈條，總是推諉的人猶如鏈條中的沙子，會讓其他人感覺特別彆扭，並且會讓人加深對你所犯錯誤的印象。

第15條鐵規：簡單、簡單、再簡單

不要太誇張，不要虛張聲勢，更不要節外生枝。尋找捷徑是提高工作效率的首要方法。同樣的一件事情，如果你能完成得比別人更簡單，就是好樣的。

第16條鐵規：做足一百分是本分

一百分是完美的表現，追求顧客滿意，追求完美服務。不要以為這是高要求，如果你能實現一百分，不過是剛剛完成了任務而已。

第17條鐵規：做人要低調，做事要高調，不要顛倒過來

低調做人，可以在你周圍保持健康的空氣，而高調做事，則可以贏得支援和聲譽。

第18條鐵規：溝通能消除一切障礙

溝通能力是從業人員的起碼素質。不要怕溝通中的小麻煩，如果你不想面對更大的麻煩，就要溝通，就要協調周圍的一切。順暢不會從天而降，它是溝通的結果。

第19條鐵規：從業人員首先是架宣傳機器

作為企業流動的廣告視窗，不論穿行於大街小巷還是深入到城鎮鄉村，你必須一路口水一路歌，不遺餘力地做公司以及產品的吹鼓手，這是你最基本的工作任務。

當然，鼓動別人之前，先要鼓動自己!

第20條鐵規：永遠保持進取，保持開放心態

謙虛是擁有開放心態的表現。

在任何一個銷售部門中，最賺便宜的是兩種人，一種人勇於開拓進取，收穫是自己的，失敗是上司或老闆的，更重要的是，這種人把自己的退路留給了老闆或上司去照顧。另一種人是有開放心態的人，他們謙虛，他們可以有效接受別人的看法，所以他們的成功比別人快得多，自然收穫也大。

員工為什麼會離開一個公司呢？

        馬雲總結得最為經典“員工的辭職原因林林總總，只有兩種最真實：1、錢沒給到位；2、心受委屈了。這些歸根結底只有一條：幹得不爽。這些員工走的時候，還費盡心思找靠譜的理由，為的就是給你留面子，不想說出你的管理有多爛，他對你已經失望透頂。”

       我們仔細分析馬雲的總結，就會發現留住技術人才應該從6個方面入手：薪資待遇、工作安排、成長空間、管理方法、生活品質、企業文化。

       薪資待遇。建立以崗位價值為基礎的、相對公平的內部價值分配體系和薪酬等級體系。薪酬的分配和激勵需要與工作績效掛鉤，起到激勵優秀的作用，避免分配不均和幹好幹壞一個樣的大鍋飯現象。

       工作安排。要給技術人員足夠的施展空間，工作中充分授權，同時要合理安排日常任務，適當留一部分時間，讓技術人員進行創意和新知識的攝取，不要拿著鞭子逼迫技術人員“出活”，要牢記技術人員是腦力勞動者，工作中的創意和靈感比程式碼行數的價值更大，技術管理人員也不是監工。

       成長空間。要為績效優秀和高潛力的員工創造機會，提供更具挑戰性的工作，充分體現其價值。同時，要為這些專業人才設定職業通道，幫助其職業生涯獲得成功。

       管理方法。每一位優秀的領導者必然有自己成功的祕訣，有個人獨到的素質和知識修養，與下屬分享知識是領導者的美德，通過與技術人員分享知識和管理心得，能夠幫助這些人才提升知識能力和完善自我，同時也能提升人才的凝聚力。

       生活品質。人生來是為了追求更美好的生活，工作是生活中很重要的組成部分，是為了更好的享受生活，工作與生活的平衡將使我們的人生更加的美好。企業要鼓勵員工努力工作，享受生活，並且幫助員工達成工作與生活的平衡。比如，有些企業會在每年春節前，給員工的家人寫感謝信，贈送節日慰問品，舉辦親子活動、家庭日等等。但有的公司連年度體檢都沒有，怎麼談得上關愛員工。

       企業文化。雖說每個企業的文化不盡相同，但都是從社會發展的角度出發，為國家和集體的利益一起奮鬥，是積極奮進的精神體現。推廣企業文化是讓員工認同企業的文化價值觀，讓每個員工把做好自己的工作當做基本要求，公司為員工提供一個施展才華的舞臺，大家為了共同的目標全力以赴。

對於創業公司需要的是：

       團隊氣氛。創業團隊的工作很辛苦，要保持快樂的工作狀態，團隊氣氛就一定要積極、平等、開放、向上，不能很壓抑。

       感情維繫。大公司靠文化、中型公司靠制度、小公司靠感情。創業團隊必須要靠感情來維繫，所以我們經常組織團隊活動和拓展來加強成員之間的溝通和了解。

       持續激勵。一定要給予團隊裡重要的和做出貢獻的人以激勵，股權也需要按照多勞多得的原則來進行分配。

       統一的理想。有成熟的產品、眾多使用者的肯定以及統一的理想，所以大家都願意齊心協力，一起將共同的事業進行下去。

產品精神

產品精神第一點：分享交流。

公司缺乏產品的交流文化，每個產品人員往往蜷縮在自己的產品線上默默無聞的寫需求文件，畫流程圖，概念設計，原型設計，產品設計。等到產品上線後，可用性測試，易用性測試，然後產品營銷人員找移動等渠道資源將產品推出去。

產品精神第二點：學習，超越。
騰訊內部交流會上，也經常拿這樣一個標準來要求每個產品經理。如果每個產品經理在產品彙報會上不能說出5個以上同類產品的優缺點，不能說出自己產品在同類產品中哪些優勢，哪些劣勢，對劣勢的改進思路的話，那麼就請讓出自己的位子。當然這樣的傳言是否是真我無從考察，但從這點可以表現出騰訊對產品的認真態度，學習態度，這一點也是我們需要學習的精神。

產品精神的第三點：創新。
學習學的好便是優秀，而到達卓越就離不開創新。大凡偉大的公司都是在創新之路上走向霸主的地位。從IBM，微軟，谷歌，蘋果這些偉大公司的發展痕跡來看，她們每一次轉身都帶來了it界的震動，這種震動對傳統的挑戰，對科技的推進，對人類文化的推動無一不靠創新的產品來實現。

Geek技術人的工作環境

• 程式碼共享
• 無障礙訪問網際網路
• 時間支配自由度
• 允許選擇喜歡的專案和產品經理
• 平等的地位
• 合適的工作環境
• 寬限的著裝要求

本質上，這幾條都可以寫成“對工程師的信任和尊重”。我們需要有爭論，專案中需要有足夠多的不同意見，不要遮遮掩掩的，直接指出，但是對事不對人，不用在乎你的等級他的頭銜，這就是平等。好的文化包括“尋找最好的人才”。文化不是領導說了算的，而是慢慢醞釀達成的。招聘不合適的人，就會對工程師文化造成汙染，如果不幸招入這樣的人，這些人必須清除出去。千橡互動的TeamLeader曾經說過“讓那些不優秀的人加入團隊，那就是對團隊中其他的人不尊重。”

企業文化

          孫子曰：“兵者，國之大事也.死生之地，存亡之道“，這個就是國家這個大企業永恆不變的價值觀。而孫子又曰：“兵無常勢，水無常形”，你怎麼用兵，形式多種多樣，不應拘泥形式。也就是說只要你的核心價值觀是對的，你的企業文化這個表現形式就可以因時因勢而變。

• 價值觀：價值觀是我們做一個決定的指導方針，也是我們用來判斷哪些東西是重要的，哪些東西是正確的判定依據。價值觀一旦設定，就不能隨意更改。

• 企業文化： 文化是形成一個工作環境的商業活動，業務處理，以及交流互動的集合。企業文化是價值觀的表現形式，會因時因勢而變。

哪些不健康的文化是公司的絆腳石？

“本位主義”文化

高效能公司最為重要的是大家有共同的目標。缺乏共同目標的公司就像一支足球隊中，三分之一的人把球門方向搞反了，還有三分之一的人不知道球門在哪裡，那麼，剩下那三分之一的隊員即使再努力，也勝利無望。我們往往假設一個公司裡，所有部門理所當然應該跟著公司的大目標走。其實不然，每個部門由於職能的差異，會有自己的小目標，“本位主義”文化下的企業每個部門只守著自己的一畝三分地，不顧企業大局。比如，公司的目標是為客戶創造最好的服務體驗，而電話客服部門的目標可能是每天打出更多的電話以完成指標，並以此考核員工業績，此時電話客服部門員工會把“最好的客服體驗”拋在腦後，每次跟客戶通話的時候，只希望時間越短越好。英國秦業企業管理諮詢顧問魏奕對記者表示：“這時候領導者需要保證每個部門和崗位的工作程式、工作職責、考核制度等都符合公司的大目標，並且頻繁地、有規律地跟每個部門溝通：公司希望去哪裡，以及為什麼需要去那裡，來保證大家的步伐一致。”

“各自為政”文化

部門間合作出現問題時總是彼此互相推卸，盯著別的部門的過錯，卻忘了自己也是決策或執行團隊的一部分。經常在推出新的專案時不與其他相關部門充分溝通而一廂情願地期望得到別的部門的全力支援。向領導爭取資源時毫不顧及企業的能力和對企業總體的影響。總是自己的部門最重要，別的部門只是配角。這種文化的形成和資訊不透明有關，公司需要建立資訊共享的環境、表彰獎勵積極共享資訊的員工。魏奕談道：“如果一個企業內部，各部門之間沒有資訊交流的途徑，也沒有共享資訊的文化，容易形成每個部門各自為政，以自己為中心的情況，員工不容易看到其他部門在發生什麼，也看不到自己部門對其他部門的價值，對整個公司的貢獻是什麼。”

“故步自封”文化

創新知識型的企業發展到一定階段，在行業內擁有一定的優勢時，故步自封的文化也會悄然滋生。畢竟，創新有一定的風險，即使大量的投入也可能面臨失敗，當企業發展得越平穩越好時，他們擔心失去的東西也會越多，因而覺得維持現狀也不錯。而企業一旦缺乏創新機制，對變化持有恐懼心理時，便會以保守的心態被動地應付。它們總覺得現有的商業模式和運營機制還可以繼續，就不要去動它。假若企業不懂得未雨綢繆，等到追隨者迅速趕上時就會措手不及。當初，柯達故步自封地認為膠片市場依然會有很多追隨者，數碼產品有風險，也不會成氣候，導致柯達最終亡羊補牢為時晚矣。

“站隊”文化

有利益的地方，就會有爭鬥。拉幫結派似乎是人的本能，從幼兒園時代起，最有威信的“孩子王”屁股後面總是跟了一串懵懵懂懂的小傢伙。

而在公司裡，站到了不同的隊伍，待遇興許會大相徑庭，於是每人進入公司時都忙著觀望和分析幾位當紅之人的前途，希望自己能站對隊，靠在大樹下好乘涼。但站隊的風險也很大，站對了隊伍，的確會獲得更多的機會和優勢；但如果一旦“改朝換代”之時，你想安然無恙幾乎是奢望，甚至有可能“捲鋪蓋走人”。拉幫結派式的“站隊文化”在任何型別的企業都或多或少地存在，在創新知識型的公司也難以避免。這種文化容易導致大家顧及的是自己小團體的利益，而不是公司的利益。爭論的總是你對還是我對，而不是尋求真理在哪兒。嚴重的拉幫結派現象會導致企業內耗過大，影響整體目標的實現。這時就迫切需要完善而透明的監督機制。

“Yes Sir”文化

高效能企業總是特別宣揚和強調“以人為本”、以員工為中心的企業文化。但在實際工作中，有時往往只是把員工當作服從命令的機器人加以管理。員工只能默默地接受，甚至改變自己的想法去適應上級的指示，而無法以批評的眼光去分析、思考和消化管理層的決策。久而久之，導致的結果就是錯誤的決策無人指出而得不到糾正。員工們每天關注的也只能是do things right(正確地做事情)，而不是 do the right thing(做正確的事情)。這種文化下的員工感受不到企業對他們的真誠之心和敬畏之心，而這些是作為生產資料的他們理應得到的待遇。在知識經濟時代，企業的競爭最終還是人才的競爭，如果員工無法在崗位上施展自己的才華，無法獲得足夠的發展空間，那麼企業的發展也是有限的，因為他們留不住人才。企業要做的是真正將員工的發展和企業的發展統一起來，把以人為本的管理戰略擺在與經營戰略同等重要的位置來實踐，這樣員工和企業才會有共同成長的一致願景。

“喊口號”文化

是不是每天有很多的會議卻只流於形式，是不是有太多空泛的發言諸如：“今年比去年有顯著的增長，明年還望有更大的突破。”卻不以事實和資料說話，缺乏分析和依據。這好比只浮在雲中望森林，不落到地下看樹木。“口號”文化甚至最終導致企業的核心價值觀也只是貼在牆上的文字而已，員工不再自覺地去做對企業發展有利的事，只是應付敷衍了之。一些卓越如通用的企業，都將價值觀作為激發員工工作熱情和創造力的法寶，是企業核心競爭力的關鍵。一旦這種支撐企業成功的潛在驅動力量也流於形式後，企業很難獲得持續而長期的成功。
        歸根到底，喊口號之所以滋生是因為缺乏執行和相關指標利益的支撐，缺乏對口號在實踐中的有效解讀。這非但沒能促進企業進步，還浪費人力物力。

“拍馬屁”文化

科技創新型的公司很多都帶有創業者的痕跡，這些公司的成功大都是個人帶動整個公司的成長。一方面，由於一些領導者對自我認知存在偏差，剛性的執行力，喜歡“居高臨下“的感覺，導致底下誰也不敢不願去拆穿和戳破。而自古就有“順我者昌，逆我者亡”。另一方面，曾經立下汗馬功勞的拓荒者們一直用創業階段的思想引領企業，無法與時俱進，而為了保護自己的既得利益，老臣們很容易推諉責任，也不惜指鹿為馬；底下的人為了繼續求得生存，也唯唯諾諾沒人敢說真話。

就這樣馬屁文化在公司蔓延開來。以領導為上，領導說的都是對的，凡是領導支援的，不管三七二十一大家都跟著支援，卻殊不知這些都成了阻礙組織健康成長的因素。馬屁文化盛行下的組織是脆弱的，因為大家對錯誤都會睜一隻眼閉一隻眼，自我免疫機能的正常運作需要徵言納賢，這也是對領導人的一種考量。

“官僚主義”文化

很多銷售人員都有這樣的經歷：在產品銷售之後，需要去財務部門開具銷售票據並且交款，一件看似很簡單的事情，對他們而言意味著遭遇難看的臉色、繁瑣的手續和為此耗去漫長的時間。

在特殊的歷史文化背景下，中國企業的金字塔結構比發達國家的更為牢固。被傑克·韋爾奇深惡痛絕的“官僚作風”我們不用學習便生而為之。公司發展到一定規模，人員擴張到一定數量時，層級便會越來越多，因而解決一件事情需要牽扯的人也越來越多。層層上報、層層溝通、層層下達命令決策，就這樣一個月的時間便晃過去了。但對創新型公司而言，快速的市場反應能力是關鍵，這時辦事拖沓、呈而不議、議而不決、決而不行的官僚作風便成了管理之痛。它使得資訊不能迅速傳達，溝通成本增加，導致在市場上的反應慢一拍，而且還瓦解員工的創新意識和主動性。

精簡機構就能杜絕官僚作風了嗎？中智人力資源管理諮詢有限公司產品開發總監周晶認為：“一個企業或組織的文化很大程度上與領導者個人的意識和風格有關係。公司的領導人要打造平等溝通的文化，要有接受批評的胸懷和承認錯誤的勇氣。而且要有公開透明合理的考核體系。”

“俄羅斯套娃”文化

這種文化下的企業在招聘人才時主管領導總是怕新來的人比自己強而搶了自己的飯碗。進而有意無意地會找比自己能力差的人。周晶分析：“儘管創新知識型企業從不掩飾對人才的渴求，但在具體落實上，主管領導在選人和用人的標準上還是不可避免地會與行業標準出現分叉，有時不是考量對方的能力有多強，而是考慮對方會不會很好地聽命於自己。”

對顯示才能的人才去壓抑不讓其出頭。導致企業聘來的人越來越差，像俄羅斯套娃一個比一個小，結果企業走向平庸和衰落。

“責權利不清”文化

責權利不掛鉤也是很多企業普遍存在的問題。一號店董事長於剛談道：“專案和部門承擔責任的人沒有實權去調動資源以達到其賦予的目標，或達到其目標後沒有合適和清晰的利益讓其有成就感，這種責權利的脫節使得責任人巧媳婦難為無米之炊，且沒有足夠激勵讓責任人為該事業而全力付出。”趨利避害幾乎是所有生物的本能，在公司里人們喜好權力，爭相搶攻，逃避或轉移責任也成了自然反應；而有的公司職位級別過多，崗位界定不清，缺乏定期評審和日常監督機制；另外上層領導權力過於集中，導致底層積極性不高，缺乏創新活動。

伴隨責權利不清的是公司管理混亂的局面。領導者應更新一把手的觀念，適當放權激勵積極性，確保組織結構適合企業戰略發展需要並趨向扁平化，創造一種公平、和諧和高效的人文環境。

For 領導者是：隨著你的公司不斷的成長，你不應該讓你的企業文化墨守成規，而應與時俱進。同時堅守你公司的核心價值觀不動搖，並在此基礎上推進(或者同意)公司文化的改革。千萬不要因為公司架構的改變以及工作模式的改變而改變公司的價值觀。一個領導者需要做的事情就是將這些價值觀進行具體化，通過影響/推進/引導的方式來形成具體的企業文化。這裡你千萬不要以為你能完全對公司文化進行控制，只有有勇無謀的領導才會這樣子做。

For 員工是：當你在工作過程中碰到一些你看不慣的事情的時候，仔細想想這究竟是不符合公司的價值觀還是公司的文化。如果這是違反了公司的價值觀的話，那麼請毫無顧忌的大聲說出來，指明這時一個違規行為。但如果這只是因為公司文化的變化而導致工作模式的變化，而依然符合公司的價值觀體系的話，那麼你就要三思而後行了。同時大家還需要注意的是，同一個價值觀，不同的人可能會將它翻譯成不一樣的企業文化表現形式(比如“協作”這個價值觀，有人喜歡通過電話溝通協作，有人喜歡通過網路協助工具，有人喜歡跑到你座位搬張凳子面對面進行互動，也有人喜歡在咖啡間邊喝咖啡邊聊..)，如果你是堅信你的企業價值觀是對的話，也許你更應該去適應價值觀的這些不同的文化表現形式，而不是去進行無謂的抱怨了。

創業公司文化

        馬雲：“上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。很多公司的文化是在說牆報，雜誌和活動。其實文化和這些東西關係真的不大。文化是虛的，必須做實。創業公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。“有了如何的使命，就會決定招聘如何的人。決定公司不敗的是老闆，而決定這公司成功的要素是員工。” “要做到的是：說的和想的一樣。做的和說的一樣。你可以修改你說的和想的因為你的思想會有進步，但內外言行一致是文化的最關鍵執行。員工不是看你如何說的，而是看你如何做的。” ”企業文化建設的必要性，並提醒創業者“做生意，搞創業不考慮這些只想賺錢，基本就像是去賭場玩輪盤賭 ，輸的概率太大了。所以下海的人那麼多，活著回來的人那麼少。做企業很不容易的。”

        成立任何企業的第一要素是要明白自己的企業為何而存在，也就是你的使命是啥。使命是高，大，偉，還是低，俗，凡並不重要，重要的是你和你創始的團隊要真正的相信。因為是真信還是口號決定你這公司的精氣神。我看到無數的公司和組織牆上貼了很多的口號，可惜他們心裡並不認同，甚至是反對，只是因為這是一份工資而幹。這對一家公司的精神傷害會很大。很多時候牆上假口號越多，員工士氣越低落。

        創業公司核心團隊往往各有所長，有的偏重營銷、有的偏重產品、有的偏重技術，認為這是能力互補，卻容易忽視了各人最真實的想法是什麼？都有什麼樣的價值觀？最容易忽視的地方，往往是最致命的。偵測別人價值觀的時候，我們容易把假設當成判斷，匆匆作出結論，而這個結論往往很不靠譜。在武哥看來，偵測價值觀至少要做兩件事，第一、事件描述，通過不斷髮問，挖掘瞭解到事件背後的整個過程，儘可能還原事件全貌；第二、事件分析，通過分析比對，瞭解其隱藏著的動機和價值主張，識別其價值觀。
        套用一句經典句式：我們的痛苦不是來自於事物本身，而是來自於我們對待事物的看法。如何識別價值觀，需要不斷的深挖、還原，然後找到相對正確的判斷。

知名公司的企業文化

   每天早上，提供免費早餐；每天下午四點，是工間操時間；每週，百姓網的所有技術人員都會坐在一起探討，解決百姓網開發過程中遇到的技術問題，被他們親切的稱為“樂高日”；每兩週組織一次“群英會”，所有員工互相提問，進行頭腦風暴；每月，都會投票選出百姓網的月度之星，為同事過集體生日；每個季度，組織外出遊玩一次。     ---百姓網

   通用永遠推崇三個傳統，即：堅持誠信, 注重業績, 渴望變革。

希望對您團隊管理文化建設，公司有幫助，同時能引起管理者反思。 其它您可能感興趣的文章：

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作者：Petter Liu
出處：http://www.cnblogs.com/wintersun/
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