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作者簡介

作者強偉峰是一位開發團隊的Scrum Master，他致力於在團隊內引入各種管理理念和軟體新技術；這篇文章主要講述了團隊通過建設共同願景解決團隊融合、協作和目標方面的問題，希望對其他Scrum Master或Team Leader有所借鑑。

一、問題的提出

2017年下半年我負責組建一個新團隊，新團隊由在業務上基本沒有交集的兩個團隊合併而來。新團隊成立後，業務交付的壓力很大，各項事務錯綜繁雜，新團隊在磨合過程還存在若干問題，典型的問題有：

1. 團隊成員間缺乏瞭解，缺乏相互信任，溝通效率低；

2. SM在推進改進舉措時得不到大家的響應，一個人推著大家走，很累且效果不佳；

3. 在一些目標達成過程中，大家想法不一樣，團隊無法形成合力；

4. 團隊有很多地方待改進，SM一個人分身乏術，但又沒有群策群力的文化氛圍；

如何在較短時間內度過新團隊的磨合期，啟用更多人蔘與團建活動，形成團隊合力，完成業務交付目標，是我亟需解決的問題。

二、解決思路及實踐

筆者依據之前團隊管理經驗，帶著問題學習了《第五項修煉》，被書上描繪的共同願景對組織和個人的巨大影響所吸引。而當前新團隊面臨的一些問題如團隊缺少整體目標、團隊成員間缺乏深層次的交流連線、團隊成員為完成任務而工作缺乏自驅力，是可以通過團隊共同願景的建設來解決的。

鑑於以往團隊討論完願景就束之高閣，三天熱情後就回歸平靜的前車之鑑，我們在進行共同願景大討論後，通過明確和細化願景，讓願景跟平時的實際工作相關聯，讓願景變成一條條具體可落實的舉措，定期跟蹤舉措的落實，同步完善願景和目標。在這個過程中，逐漸化解了團隊內的一些矛盾和問題，變外驅為眾人內驅，一起為團隊願景目標的完成而努力。

2.1 什麼是共同願景？

共同願景是指組織中所有成員共同的、發自內心的意願，這種意願不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發所有成員為組織這一願景而奉獻的任務、事業或使命，它能夠創造巨大的凝聚力。管理大師彼得聖吉在《第五項修煉》一書中把共同願景作為五項修煉中的其中一項，對共同願景及其巨大作用做了眾多闡述，筆者最認可的兩個定義是：

1) 共同願景是“全體成員深度分享的共同目標、價值觀和使命感”；

2) 個人願景是人們在自己頭腦裡的圖景和畫面，而共同願景則是整個組織中人們內心共同的圖景；

      通過實踐發現，在和團隊定義共同願景過程中，切實圍繞“深度分享”和“人們內心共同”兩個要點展開，才能真正避免願景被束之高閣。

2.2為什麼要開展共同願景的建設？

共同願景首先是組織中所有成員的內心意願的表達，是團隊共同目標、價值觀和使命感。當真心的願景建立起來的時候，人們都會力行卓越，用心學習，積極上進。這不是因為有人叫他們這麼做，而是因為他們想這麼做。共同願景，特別是有內在深度的願景，能夠激發人們的熱望和抱負。

在敏捷轉型過程中，各級組織也在追求成為學習型組織，但是沒有共同願景就沒有學習型組織。願景能夠幫助建立支配一切的總目標。共同願景還像方向舵，當學習實踐過程產生偏離、問題和壓力時，它會糾正航向。

從各種型別成功的組織來看，不分大小和行業，都離不開共同願景。在我們公司內部，也是有“做MICT 時代的領導者”這樣的共同願景支撐的，各個經營部和產品線的目標規劃、任務落地都是圍繞願景達成開展的。同理，一個優秀團隊必然也有其共同願景。

很重要的是，討論共同願景，是挖掘、分享大家內心真實意願和價值觀的過程，這是一個信任互建，求同存異的過程。制定出的共同願景，凝聚了所有人的意志，更能激發大家的熱情，眾志成城的為共同的目標去努力。

2.3如何在組織內建設共同願景？

在敏捷轉型初期，筆者所在團隊也曾組織過共同願景的討論，當時願景建設存在如下問題：願景討論不夠深入，十分鐘就確定了願景；願景討論完放在團隊宣言文件和看板中，然後就束之高閣了。基於以上的問題，在學習了《第五項修煉》後，再次在新團隊建設共同願景時，我希望讓共同願景從牆上走下來，走到我們平時具體的工作中，為此做了如下三點改變：

•  深度匯談，輸出團隊共同的發自內心認可的願景；

•  解讀願景，搭建願景與現實的橋樑，讓願景可實現；

•  持續反饋，實現願景，豐富願景；

具體實踐時，我們團隊大致分下面三個步驟來實施：

第一階段：定義願景(2017.9--2017.10)；

第二階段：明確願景(2017.11--2017.11)；

第三階段：實現願景(2017.12--至今)；

2.3.1  第一階段：定義願景

考慮到願景涉及的範圍比較大，直接討論會有無處下手的問題，我在團隊在討論願景前，首先明確方向，願景的核心應該體現人和產品，大家最關注的也是人和產品，所以我們從下面兩個方向展開：

一、我們要做什麼樣的團隊？

二、我們要打造什麼樣的產品？

兩個問題丟擲後，立刻引發了大家的激烈討論，在具體討論過程中，使用了頭腦風暴、腦圖等方法和工具來視覺化過程，然後逐步收斂達成一致。在具體討論過程中，要注意把握以下要點：

• 讓每個人都能有發言的機會；

• 把大家的想法及時歸納總結成若干關鍵詞；

•  把這些關鍵詞貼在牆上，進行意見收斂，通過多輪投票，投出排名最靠前的幾個關鍵詞；

• 最後和大家討論確認，選取認可度最高的三個關鍵詞；

我們團隊經過兩次會議討論，最終確定出團隊的共同願景是：

我們要成為團結、高效、有活力的團隊；

我們立志打造高質量、易用、有創新性的產品；

願景的討論過程是熱烈的，每個人都參與其中；最後願景達成的時候，作為參與人之一確實感受到書中說的“願景能夠振奮精神，煥發生氣，擴張激情”。會後，我們把團隊願景寫到我們

的看板牆上和團隊WIKI主頁上。

在這個過程中有些細節需要注意：

•  團隊願景是大家的願景，只有來自大家內心的訴求和願望才能在以後激發大家的熱情；

• 團隊的leader需要把自己擺在一個旁觀者或者普通參與者角度上，別自己主導了願景，也別讓領導或團隊中的某些人包攬了討論；

•  團隊願景是團隊共同制定的，每個人都要參與其中；

• 不要急於求成，願景的達成是大家意願形成合力的過程，需要充分的討論；

•  願景討論會盡量在輕鬆、時間充裕的會議氛圍中進行；

2.3.2  第二階段：明確願景

很多團隊在完成第一階段的工作後，就認為共同願景的討論結束了，這樣的願景只是彼得聖吉眼中一時興起的共同願景，是無法發揮共同願景的巨大能量的。

願景確定後，為了不讓願景僅僅是個牆上的口號，更為了讓大家看到團隊在朝願景努力，我們又組織了會議討論如何把願景明確和落實。通過明確願景的正向目標、反向目標及提升正向目標的舉證來建立願景和實踐的橋樑。下面上我們團隊第一次願景明確會討論後的意見：

雖然還有很多目標不夠明確，但已經比關鍵詞具體多了。經過幾輪這樣的討論，團隊願景、目標及舉措已經比較具體明確了。在後續願景實現過程中，我們會根據實際情況對這些目標及舉措進行修訂。

2.3.3  第三階段：實現願景

在制定具體舉措後，整個團隊一起把這些舉措落實，通過不斷的行動，讓大家感知到我們在往共同願景上努力。

通過回顧會或專項討論會上討論我們願景的達成情況，對當時制定的不合理目標或舉措進行修訂。在這個過程中，團隊的願景目標也越來越清晰。

下面是我們團隊完成的部分舉措：

•  團隊內的小遊戲(飛鏢比賽等)

•  輕鬆的讀書分享會  

•  新需求100%開展需求例項化

•  每月一次的質量覆盤

• 定期推送典型故障案例

2.3.4未來

目前我們團隊的共同願景建設只是走出了一小步，現有的討論主要還是立足在目標、使命上，有些想法還比較稚嫩和區域性。放眼未來，團隊對個人願景組織願景的挖掘上再進一步，讓團隊願景更為豐富充實。具體有：

•  團隊願景中現有的高效、創新的正反向目標舉措還不夠明確；

•  要建設團隊的價值觀；

•  團隊願景可以跟團隊的OKR、度量結合在一起；

•  通過賦能，讓團隊更多的人蔘與進來；

2.3.5經驗總結

在實踐過程中，整體提煉以下經驗：

1）必須首先激發大家真正參與討論和建設過程，讓大家認可願景的重要性；

2）共同願景是動態的，不斷完善的，需要定期討論更新；

3）願景的建設關鍵是執行，要有具體的落實舉措，有計劃，有執行；

三、效果評價

針對團隊之前存在的問題進行效果評價：

1. 問題：團隊成員間缺乏瞭解，缺乏相互信任，溝通效率低；

   目前效果：團隊氣氛融洽，溝通順暢，團隊內的結對非常普遍。

2. 問題：SM在推進改進舉措時得不到大家的響應，一個人推著大家走，很累且效果不佳；

   目前效果：SM更多制定目標，策略改進方案；大家一起行動；

3. 問題：在一些目標達成過程中，大家想法不一樣，團隊無法形成合力；

   目前效果：大家在總體的方向已經達成一致，有這個大前提，分歧很容易彌合了；

4. 問題：團隊有很多地方待改進，SM一個人分身乏術，但又沒有群策群力的文化氛圍；

   目前效果：像團隊評優、回顧會組織、程式碼走查等工作由專人負責，SM更注重過程改進和整體交付；

 針對團隊交付能力、交付質量進行評價：

交付能力： 從原來交付1.5個專案，到現在同時交付3個專案；

交付質量：團隊故障洩露數整體在下降，團隊質量意識，下面是團隊融合後故障洩露數的資料：

四、推廣建議

本文講述的是團隊願景建設的思路和方法，涉及到的工具也是公司內可獲取的，可供其他團隊參考。

五、參考內容

《第五項修煉》---彼得.聖吉。

—— 完 ——