Anthony Plewes調查了小型諮詢公司在迅速成長的IT服務市場上的發展狀況以及他們如何與大公司競爭。

IT服務市場是巨大的，按照Gartner的說法，2003年達到5390億美圓並且每年還在擴大。該行業去年的增長率是6.2%，這還是在IT預算沒有增加甚至下降的背景下取得的。

象HP 和 Accenture這樣的大公司在這種增長中取得了豐厚的利潤。前十大廠商的營業額達到了1350億美圓，IBM自己就有420億美圓收入。

如果你認為這只是大公司的事，你就錯了。成千上萬的小型IT諮詢公司和自由職業者也在這個市場上分一杯羹，同大型跨國公司一樣，他們也取得了不錯的成績。IT服務市場的增長要超過GDP的增長，無論對大公司還是小公司，這個市場仍舊是健康的。好日子現在又回來了。

在千年蟲的賺錢機會和電子商務的狂熱結束之後，所有的IT諮詢公司都感到了財政困難。由於客戶削減了外部的IT花費，這個市場萎縮了。9/11之後，因為預算的進一步萎縮，許多機構解僱了成千上萬它們內部的具有熟練技能的工作人員和承包人。現在，在一些領域，市場信心重新恢復了，公司們又迫切需要找回它們曾經擁有的技能。

位於切斯特的IT諮詢公司Xantus的常務董事Steve Watmough說：“大公司沒有整體的IT諮詢的要求。他們有太多的富餘人員。我們在某些方面給他們提供些專家建議，例如關於變更控制和災難恢復。

專注於特定的利好市場是小型諮詢公司把自己與大公司區別開來的主要策略。例如，在軟體開發領域，小公司就可以幫助大公司應付它們內部資源不足的問題。

另一家諮詢公司Exoftware則為那些想改變軟體開發方法的公司提供幫助，Exoftware提供一些“靈活”的技術，如動態系統開發方法及極限程式設計。Exoftware 的董事Priya Patel說：“這些技術可以減少開發時間。我們的一個客戶就把軟體測試周期從3個月縮短到了2周。”

有些諮詢公司開始時是做一般諮詢，但後來發現走專業化道路更有效。Zeda諮詢公司的運營主管Bob Moul說：“越來越難把我們與別人區別開來，所以我們現在專注於一些特殊的技能。這樣就使我們在某些方面比大諮詢公司有優勢，因為大諮詢公司通常都是一些大專案的專案管理者，他們需要找其他人合作才能順利完成那些專案，而這正是我們專注的領域。”

儘管同在一個市場上，小諮詢公司一般情況下不同大諮詢公司直接競爭。部分原因是兩者面向的生意規模不同，另一個原因是兩者的工作性質不同。

Xantus的Watmough說道：“過去四年來，大諮詢公司從提供建議轉向了直接提供服務。因此我們就把目光投向了提供建議的市場機會。我們還可以把自己定位成獨立的第三方機構，因為我們不是隻想者為自己贏得合同。”

小公司在處理IT問題時比大公司戰略性更強一點。Exoftware的Patel說：“我們的方法同大諮詢公司不同。我們不會用類似軍隊的辦法然後投入大批諮詢顧問。我們認為那樣做會有後遺症。”

可是，不是所有的行業都歡迎小型諮詢公司。公共部門就是一個主要的代表，它的採購過程從不青睞小公司。

Patel說：“大多數公共部門的招標都會有一些門檻。如果你想參加投標，你必須要跨過這些門檻。有些門檻是有道理的，但它們往往有利於大公司，小公司就被排除在外了。而私有部門只有較少的規定和較簡單的體系，你就有較多的商談餘地。”

儘管小公司發現在公共部門的招標中和大公司直接競爭很困難，它們還是會通過和大公司合作的方式加入進來。建立合作伙伴關係是小公司做生意的一種重要方式。通過這種方式，它們可以擴大它們專門技能的範圍。

當需要時，Zeda和生產廠商及服務商結成聯盟。Moul說：“我們和廠商結盟是因為我們不想看到產品出問題。我們會和廠商共同開展專案，如果這麼做是合理的話。比如，當一個專案40%涉及產品，60%涉及服務的時候。”

Moul繼續說道：“我們還和其它的服務商進行合作。許多公司都有弱項，而我們的核心技能正好可以對此填補。例如，我們在應用程式測試方面很在行，這樣我們就可以和在後端測試方面較弱的應用程式開發商合作。在產品上市前，我們幫他們做測試。

出於成本方面的考慮，小公司一般不會直接面對終端使用者。軟體服務公司Neoworks的聯合創始人Nigel Atkinson說：“我們和一些營銷和設計機構合作，或者和其他的IT公司合作。直接面向終端使用者做營銷，對我們來說太貴了。”

不幸的是，小的IT諮詢機構不象IBM這樣的公司有可以利用的品牌資源。因此，他們需要努力在他們的客戶群中建立信任關係。這一點對新建立的公司尤為重要，因為通常他們沒有什麼客戶基礎。

Watmough說：“要想進入這個市場是不容易的。你要建立信任和積累經驗。信任是失去容易建立難。小公司負擔不起失去信任的損失，因此每個合同對我們都是非常重要的。”

這就使得在小公司進行客戶服務時，注重細節變得異常重要。因此，挑選合適的人員非常重要，因為一旦犯錯誤的話，公司就不會再有機會了。

Neoworks的Atkinson說，他們的專案組用相互檢查的方法來確保每個專案得以順利進行。這樣就可以在較早的時候發現問題。員工的利益也要與專案相關，這也在一定程度上決定公司應該承接什麼樣的專案。

與大公司相比，較小的諮詢公司中的人際關係更加個性化。因此，許多小諮詢公司對擴張持謹慎的態度。Watmough說：“我們在CIO 的層面上工作，有許多關係可以供你進行有效的利用。我認為小諮詢公司的理想規模要少於100人，或在50人左右。”

Watmough繼續說道：“進行擴張而同時保持‘小’的特質的最好辦法是把公司分解成多個運營層面，並給它們一定的自治權。”

Neowork的Atkinson甚至認為小公司的規模要更小。他說：“10到15人是最好的規模，因為人多了以後，類似工作排程，團隊管理這樣的組織問題會成為一個大麻煩。小規模可以使我們保持很好的響應性。”

綜上所述，儘管大諮詢公司在IT服務市場上佔據統治地位，專注於特定領域的小諮詢公司仍然在市場上取得了不錯的成績。