推進組織轉型時，經理轉型是重點，更是難點。按照責任區分，經理可分為專案經理和職能經理。

專案經理轉型

組織敏捷轉型，鋪面而來的就是專案經理轉型的問題。

專案經理何去何從？

在傳統組織中，專案管理職責由專案經理一人承擔。專案經理是專案團隊成員的上級，主要採用命令控制式的管理風格，管理單獨的專案成員，而不是讓專案團隊成員們自我管理。在Scrum組織中，傳統的專案管理職責由產品負責人、ScrumMaster、開發團隊和其他經理共同承擔。正如《管理3.0實戰手冊》所述，管理是所有人的責任，團隊需要自我引領。那麼團隊自組織以後，專案經理何去何從？原來的專案經理，根據他本人的意願，可以承擔Scrum三種角色裡的任意一種：

1. 如果肯放棄命令控制式的管理風格，很多專案經理都可以成為優秀的ScrumMaster。
2. 如果有足夠的領域知識及其他技能而足以履行產品負責人的角色，專案經理也可以轉做產品負責人。
3. 或者，有技術背景的專案經理也可以選擇成為開發團隊中的一員，雖然這種情況不多見。

為什麼專案經理轉型是重點？

專案經理轉型，首先解決了專案經理自身職業發展的問題，更重要的是，填補了Scrum中兩個重要角色（ScrumMaster和產品負責人）的空缺。ScrumMaster將服務於Scrum團隊，推進Scrum落地，推進組織擁抱敏捷，他們是組織轉型的中流砥柱。產品負責人對最大化產品的投入產出比負責，引領著團隊成功開發出創新型產品，是組織取得業務成功的帶頭人。

為什麼專案經理轉型更是難點？

首先，地位的變化導致難堪的人際關係。
從前的專案經理是開發者的頂頭上司，專案經理與開發者是上下級關係。ScrumMaster或產品負責人，只是一個團隊中的不同角色，與開發者是平級關係。這樣的轉型對於專案經理來說彷彿降級一般難堪。面對昔日的手下，難免尷尬。所以，能否在思維方式上充分擁抱敏捷，深刻理解組織轉型的必要性，愉快的接受自己的新崗位，接納所有來自外界和自己的各種情緒變化，對於轉型成功與否有著不容忽視的影響。只有處理好這些，才能順利開始轉型。這是轉型成功的第一步。

其次，角色的變化導致管理風格的改變。
專案經理的管理風格以命令控制式為主，這是專案經理角色導致的。專案經理是整個專案的最終責任點，開發者是專案經理的下級，是專案經理可以掌控的資源，專案經理當然可以命令控制下級。轉型以後，從前的專案經理現在不再是開發者的上級了，命令控制式的管理風格再也行不通了。ScrumMaster必須掌握教練技術，以服務型領導的新姿態，幫助團隊提升自組織能力，引導團隊不斷改進。產品負責人必須掌握充分的領域知識，像樞紐般協調裡裡外外的各種需求。如上節所述，在思想上接受新崗位，順利邁出第一步後，還必須在技能上與時俱進，自己轉型，同時帶來團隊轉型。這是轉型成功的第二步。

再次，大環境的制約導致轉型的兩難
敏捷經常最先在研發部門推行起來，而其他部門往往還習慣於傳統的思維模式，這種局面常常讓轉型中的新手ScrumMaster和產品負責人左右為難。

案例一：人力資源部門的績效評價制度對於Scrum價值觀有制約。Scrum開發團隊強調開發者們擁有同舟共濟的精神。而HR的績效評價制度仍然秉承傳統的精英思維，不搞以團隊為單位的集體評價，只搞以個人為單位的個體評價，並且一定要將同一團隊開發者績效分出三六九等，區別對待。這必然導致一年開發有難同當，年終加薪有福不同享的結果。試問，只要有一次有福不同享，日後有難怎能同當？ScrumMaster再倡導同舟共濟，還有誰會相信呢？在這種大環境裡談同舟共濟，說也不是，不說也不是，ScrumMaster該怎麼幹下去？

案例二：專案管理部門簽訂的傳統的固定範圍、固定時間、固定成本的三固定合同對於開發團隊自組織的制約。Scrum提倡，在做衝刺計劃時，開發者自己主動從產品待辦列表中拖取產品待辦項，不提倡產品負責人強迫開發團隊接受超負荷的開發任務。然而，如果按照合同，每個衝刺需要完成的特性超出開發團隊實際能夠承受的負荷呢？如果為了遵守合同，產品負責人從開發團隊手中拿回控制權，就違背Scrum原則；如果遵守Scrum原則，產品負責人把控制權交還給開發團隊，就違背合同。在這種大環境裡，控制權放也不是，不放也不是，產品負責人該怎麼幹下去？

從第三步起，專案經理轉型與組織整體轉型的連線更緊密，轉型之路任重道遠。

職能經理轉型

職能經理還是職能經理
Scrum指南沒有提到職能經理。組織敏捷轉型，職能經理也會像專案經理一樣消失嗎？
《Essential Scrum 》在第十三章，Kenneth S. Rubin花了大量筆墨談職能經理的領導力轉型。表13.4對比在傳統環境和Scrum環境中職能經理的職責，13項職責中8項相同或相似，5項有差別，差別在於Scrum要求更高。職能經理如果在傳統環境中都幹不好，在Scrum環境中很可能更幹不好。如果在傳統環境中乾的很好，經過適當改變和提高，在Scrum環境中也會幹的很好。可見，組織敏捷轉型，原來的職能經理還是職能經理，名頭沒有變，主要職責沒有變，需要改變的是思維模式，是領導力。

Scrum環境中職能經理職責差別點

協作塑造優秀團隊
傳統環境中，職能經理分配人員到專案中。在Scrum環境中，職能經理們需要一起物色團隊成員，力圖組建多樣化的、技能充分混合的跨職能團隊，即團隊的每個成員各有所長，彼此所具備的技能能夠互補。兩者相比，Scrum要求職能經理在部門人員與團隊人員的技能搭配上更多用心。

績效評審
Scrum環境中的績效評審與傳統環境中的績效評審相比，有兩點要求更高：反饋頻率和關聯團隊績效。在反饋頻率方面，Kenneth S. Rubin認為傳統的一年一次或兩次的反饋頻率與Scrum團隊短期衝刺的執行和學習節奏不匹配，建議大幅提高反饋頻率，將其調整到與團隊學習週期一致，比如每個衝刺都提供反饋。在關聯團隊績效方面，Kenneth S. Rubin認為傳統的個人績效評審由於鼓勵個體行為而導致人們犧牲團隊利益，因而會干擾團隊的出色表現。他建議個人績效評審應定位於個人績效對團隊績效的貢獻。

重點關注團隊的完整性
敏捷的精髓在於團隊，作為生產能力的單位，團隊代替了個人。所以經理應該積極保持團隊的完整性，避免在衝刺過程中從團隊中抽調人員去支援更受關注的專案，不應該把一個人分配到多個團隊。

縱觀全域性
Kenneth S. Rubin指出，職能經理應採用系統化視角，不要只關注自己的“一畝三分地”。職能經理思維模式侷限在自己的部門中，會導致各個部門背離組織在系統層面的更高利益。

度量和報告向敏捷原則看齊
這些原則包括：關注閒置工作，而不是閒置員工；通過可工作的、經過驗證的資產來度量進度；建立快速反饋機制等。

職能經理轉型，知易行難
然而，以上所有轉變，知易行難。
根據2011年行業內的一項敏捷調查，經理們最大的顧慮就是擔心管理失控，擔心自己的角色變得無關緊要。以下是一些實際案例：

案例一：測試經理不願承諾協助塑造優秀團隊
一位來自傳統行業的測試經理，反對把它部門的測試員安排進入各個開發團隊，而要求所有開發團隊完成特性開發後，對測試經理提測試邀請，由測試經理統一安排。因為她擔心產品質量失控，擔心自己部門的人員失控，擔心自己在組織裡的影響力被削弱。

案例二：人事經理割裂團隊績效與個人績效
某組織長期以來使用分級評等制度評審個人績效：20%位精英，70%為普通員工，10%為低績效員工。當專案成果令客戶很不滿意，導致客戶不再繼續投資這個專案的時候，人事經理仍舊沿用這個分級評等制度評價這個專案的員工。沒有客戶投資，就把組織的公共費用劃撥給專案成員，該升職的升職，該加薪的加薪。專案做砸了，90%的人不受影響，豈非怪相！

職能經理對轉型持什麼態度？站著職能經理的角度，他們有三個問題需要得到回答：
1.為何轉型？職能經理需要了解轉型的背景和原因
2.誰做決定？決策者必須是對職能經理有足夠影響力的人
3.有何不同？職能經理會對自己個人做轉型的影響分析，我改變了會怎樣？不改變又會怎樣？有何不同？

職能經理身處層級組織機構的中層，對上向副總裁負責，對下管理部門員工。俗話說，屁股決定腦袋。這樣的位置決定了職能經理必然關注老闆的思路，關注本部門業績，行事謹慎。談到轉型，職能經理的內心活動是這樣的：轉型，原因是什麼？要求我“縱觀全域性”，老闆對這個問題是怎麼想的？如果老闆關注，我就“縱觀全域性”。如果老闆不關注，那麼搞敏捷對我有什麼影響？我改變了，能提高部門業績？會導致部門管理失控嗎？我能把自己的這一畝三分地種的更好嗎？我不改變，誰能把我怎樣？如果職能經理心中的這三個問題不能得到滿意的答案，就會婉拒。他們說：我們的業務不適合敏捷，我們的客戶不習慣Scrum，我們部門的員工素養不夠……如此等等，貌似都很合理，其實都是託詞。實質問題還是那三個問題：為何轉型？誰做決定？有何不同？

成功轉型的組織又是怎樣做到讓職能經理轉變態度的？
查閱世界巨頭，如微軟、IBM等組織的轉型歷史，我們看到了這樣的話,”The commitment to Agile is driven by commercial necessity, Corporate vice president, Brian Harry, publicly announced in his blog the commitment to Agile and Scrum”. 從這些資訊中不難找到職能經理心中前兩個問題的答案：為何轉型？商業使然。誰做決定？總裁級高管。對於一個組織來說，如果商業特點導致敏捷轉型確有必要，總裁級高管拍板轉型，處於中層的職能經理是不會不同意轉型的。於是第三個問題迎刃而解，不跟著總裁轉換思想，職能經理恐怕得走路。

IBM敏捷教練Lisa在ScrumGathering上指出大組織的敏捷轉型必須“從上至下”，可見這是一種經理轉型的成功模式。經理轉型是組織敏捷轉型的難點，對於不同的組織，不同的業務，應該還有其他成功模式等待我們去探索。

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