一、案例

B企業是一家生產電源產品的民營企業，銷售額3億，員工千人。產品屬於按訂單裝配型別，由於客戶需求的變化，90%的訂單都需要設計變更，近年來隨著企業的發展，管理問題也日趨嚴重，80％的訂單都會拖期，庫存積壓和短缺嚴重，資金週轉率極差。企業已經使用了用友的財務和庫存系統，為了提高管理水平，企業決定實施ERP系統。

B公司對這個專案還是很重視的，由負責質量和管理體現的朱副總親自主抓這個專案，朱總儘管對資訊化不瞭解但還善於學習，也意識到前期需求分析的重要性，計劃先進行流程梳理，在瞭解了企業的情況後，再把需要解決的問題和相關的軟體廠商接觸，最後找到一個適合自己的軟體和實施隊伍。

專案組成員到各部門調研，讓各部門提供自己的業務流程，這個過程花了5個月的時間，最後提交了一份90頁報告，羅列了各部門當前的執行流程。這份報告顯然花了很多精力，畫上百個流程圖不是一件輕鬆的事情，但從這些流程圖上很難直接看出B公司的管理問題。

B公司實施ERP的關鍵是解決生產管理問題，專案組用了二週的時間總結了存在的管理，其中生產管理的主要問題有：

生產和研發存在二套編碼，資訊不共享。

生產部門沒有bom，作物料需求計劃和限額領料有困難。

銷售預測不準，導致生產計劃頻繁變更和庫存積壓。

物料齊套性差，嚴重影響生產進度。

專案組帶著這些問題和流程圖和各式各樣的廠商進行了廣泛地接觸，從國內到國外，從做B1的到做R3的，接觸了大大小小二十多家供應商，對於列出的這些問題，各廠商基本上都認為自己的能力沒有問題，價位從20萬到500萬不等。專案組認為規模小、知名度弱的廠商風險大不應考慮，這樣還剩下6個軟體廠商的10家供應商（有的軟體商有多家代理）。專案組幾個人感覺如果選擇一些國內廠商近期投資不大，當前的問題應該可以解決，但如果3-5年內公司規模發展到二三十億，可能還是要更換成國外軟體。到這裡專案組感覺選型工作深入開展有困難了，希望朱總能給個投資預算，這樣專案組就可以縮小選型範圍，確定是用國外系統還是用國內系統，是用國外大型系統還是用中型系統。

朱總很困惑，自己又不是專家怎麼會知道一個資訊化專案應該花多少錢呢？沒有充分的資訊，自己是不可能知道企業該選擇國外系統還是國內系統的。

二、案例分析

在這樣的情況下朱總作出任何選擇都是盲目的。朱總對資訊化的認識還是比較到位的，他的選型思路也無可厚非，但實際執行情況卻不理想，關鍵是企業內部沒有懂資訊化的專業人才，對資訊化的前期工作是“知其然，不知其所以然”。B公司專案組還是比較敬業的，內部流程梳理、管理需求分析以及廠商調研考察等都方面都做了不少工作，但都不專業因此效果不好，導致最後決策困難，整個過程主要存在以下問題：

1．流程梳理的變形

按朱總原先的設計，流程梳理的目的是發現管理問題，當然其中企業現狀的描述是必不可少的，但流程梳理工作在實際執行中基本變成了畫流程圖，畫流程圖花了5個月，分析管理問題僅僅二週，比例嚴重失調。

也許是對業務不熟悉，因此調研中把了解情況作為了重點。而忘記了調研的本質－發現管理問題，耗費很大的精力畫上百個流程圖對現狀的描述，這對領導、對企業都是沒有意義的，前期需求分析階段為了更清晰地進行流程的分析和管理診斷，對一些關鍵流程進行詳細描述是可以的，關鍵是要清楚何為目的何為手段。

調研中對各部門提供的流程要進行分析，否則可能會“上當”。各部門往往提供的是“要求的流程”或“應該的流程”，而未必“現在實際的流程”，企業各部門在接受調研時，常常會掩蓋自己部門的問題，對關鍵的問題要找多人瞭解情況，這樣相互間可以形成對照，這樣才能得到真實的材料。

2．對管理問題挖掘不深，沒有結合企業的特點。

對於提到的四個生產管理問題，任何離散製造業都是很常見的，根本就看不出這是一個生產電源產品的企業，企業個性化的需求沒有涉及到，就是這些個性化的需求是資訊化專案成功的最大挑戰。四個生產管理問題對真正的MRPII/ER軟體商都不是問題，也都是問題。

ERP系統必須要有編碼和BOM，這是企業必須提供的資料，否則任何軟體都無法執行，這和軟體無關。幫助企業準備編碼和BOM也是任何實施商都要面對的問題，是僅僅提供一個數據準備表給企業填，還是從企業編碼、BOM現狀中分析出問題，提供編碼、BOM的整理思路。這對實施商的能力是考驗。

預測未來總是不可靠的，銷售預測是任何一個軟體都無能為力的，軟體只能提供歷史資料的統計分析，預測必須靠人。

“物料齊套性差，嚴重影響生產進度”本質還是生產部門沒有BOM，無法建立物料之間的關聯。如果有了BOM，每個軟體都可以事先發現齊套性問題。

所以，每個軟體商都認為自己可以滿足企業需求也就不奇怪了。

B公司產品有很多可選件，選擇了不同可選件，產品編碼可能不變，圖紙也不會重新下發。“零件編碼變化了，其父項編碼也變化”這是普通情況，如果B公司也這樣做，理論可行實際不可行，資料維護的工作量會極其龐大，這是訂單配置管理的概念，就要求MRP運算、車間領料、庫房保管都要支援這種管理，具備這種功能的軟體是不多的。而調研中卻沒有發現這樣的關鍵問題。

3．對管理變革準備不足

對於企業內部存在的二套編碼如何統一，設計BOM如何生成製造BOM是非常關鍵的問題，這二個問題解決不好，任何軟體的實施結果都是失敗。對這二個問題專案組認識不足，因為自己理不出頭緒，希望在專案啟動後，在軟體商的幫助下進行。我認為這樣的關鍵問題最好在實施前進行，很多企業生產系統執行不好的原因就是編碼和BOM資料的問題，有的ERP軟體商往往對研發設計不熟悉，未必能拿出解決方案，這時會要求企業提供BOM，但如何準備BOM就認為是企業自己的事情或簡單歸結於是企業執行力不強。

二套編碼是統一成一套規則還是二套並存，相互做對照表，不同的方法管理模式是不同的。設計BOM生成製造BOM時，研發部門、生產部門的流程有什麼需要變革的？這種變革的阻力如何？這樣的問題專案小組都沒有準備。

前期需求分析的目的是通過調研，明確需要解決的管理問題，以及為了解決這些問題企業需要的變革，最後是軟體需要的主要功能。如果前期工作能做到這一步，其實選型工作會比較簡單，外資企業的專案選型很少會超過半年，而且參與選型的廠商很少超過三家，針對性很強，這都是因為專案組比較專業，前期工作細緻的原因。B公司就是因為沒有專業的資訊化人才，所以在前期工作中才會偏離當初的目標，朱總和專案組都處於困境，很容易落入各種陷阱之中。

三、企業需要的資訊化人才應該具備的技能

1．豐富的實踐經驗

空洞的理論害死人，古人云“盡信書莫如不讀書”就是這個道理。以專家的身份在企業從事資訊化工作，必須要有豐富的實踐經驗，至少要有一個完整專案的實施經驗，企業面對的都是各種各樣的具體問題，理論不一定能管用。實踐經驗豐富的人對理論的理解會更深刻。

2．資訊化專業知識

對於機械行業企業來講，ERP/PDM/CAPP/CAD都要涉及，對ERP/PDM至少要有一樣比較精通，對於選型和實施的主要過程和關鍵點應該非常清楚，這樣可以避免企業少走很多彎路。

3．業務調研能力

新到一個企業從事資訊化工作，必不可少的是調研，而且要作大量的、細緻的調研工作，調研能力非常關鍵。通過調研瞭解企業的各方面情況並發現企業存在的問題，在實際調研工作中會遇到各種障礙，同樣的問題由於處的位置不同，被調研人的理解不同，每人的回答會有差異。被調研人有時為了掩蓋自己的工作不足，在一些問題上常常會迴避甚至誤導，真實的情況到底是什麼，有時調研人象警察破案一樣，撥開層層迷霧，才能找到問題真實的答案，這裡面也需要一定的調研技巧。

4．溝通能力

作為企業的資訊化專家，一定要有良好的溝通能力，不要滿口專業詞彙，要用別人熟悉的尤其是企業的語言進行溝通，要善於推薦自己的方案。領導往往不關心也不瞭解軟體細節和技術，從管理的角度和領導溝通效果才好。

5．敬業精神

資訊化專案實施工作量是很大的，作為甲方的專家，需要對整體的方案把關，要考慮每個細節，而企業對這樣的專案控制方法往往沒有經驗，個人的敬業精神就顯得非常重要。

企業聘請的這個資訊化專家，必須專職不能兼職，調研、內部溝通、方案討論都會佔用大量的時間，蜻蜓點水起不到什麼作用的。這樣的人可以到IT廠商或其他實施資訊化專案的企業裡聘請。

凡是資訊化實施比較成功的企業都有自己的專業人才，可以把專案的來龍去脈和一些關鍵點表述的非常清楚，其水平不在實施顧問之下，無一例外.