創新不是一種技術，而是一種結果。

可以這麼說，創新無時無刻不在發生，但是大部分創新專案只是停留在技術層面，並沒有真正實現轉化，導致創新的產品被束之高閣，無法應用到實際生活場景中。類似的例子還有很多，政府鼓勵科研成果轉化，會撥發專項資金以扶持各大高校的創新專案，但由於高校科研人員商業方面經驗欠缺、沒有相關渠道獲得投資等，導致這些創新專案無法實現成果轉化，造成了技術的流失和浪費。

因此，從技術創新到應用至真實環境中，還需要一個很大程度的跨越。

這裡有一個關於“集裝箱”的故事。馬爾科姆·麥克萊恩，被稱為“集裝箱之父”，儘管早在19世紀30年代，就有人發明了集裝箱，這人並不是麥克萊恩，但人們仍願意將發明集裝箱這個功勞算在他的頭上。原因無他，只因麥克萊恩是第一個整合高度複雜的貨物運輸系統的人。

當時，已經擁有美國第三大運輸公司的麥克萊恩在自家碼頭上發現了一個問題：貨物裝卸費時費力，資源浪費嚴重。因此他決定用集裝箱運送貨物，這將原本需要20美分的運輸費用降低到了4美分，大大減少了運營成本。但在實際運營過程中，集裝箱運輸也暴露出很多問題：貨物大小不一，空間不能充分利用，不同目的地的貨物裝卸等。這些問題在隨之而來的戰爭中逐漸得到解決，麥克萊恩在1966年拿下了運送軍用物資的競標，為軍方提供集裝箱、起重機等，通過最大化利用集裝箱空間、統一目的地等措施充分發揮了集裝箱的潛力。自此以後，集裝箱的發展日新月異。

對於人們來說，發明單個集裝箱可以說是輕而易舉，很多人都掌握了這門技術，但是如何落地是一個很難的問題。實際上，麥克萊恩最大的貢獻，不是發明集裝箱，而是如何使用集裝箱。

從麥克萊恩的經歷中，我們可以看到，技術創新固然是好，但若配套系統沒有跟上，也無法發揮出它們最大的優勢。同樣，在軟體開發行業中，敏捷誰都瞭解，但問題就在如何轉型。各個開發團隊都在前仆後繼地轉型敏捷，但敏捷轉型最終要落地，那麼，如何做到真正落地呢？

1.若要貫徹敏捷落地，首先就要做到領導者的思維方式轉型。

一旦領導者無法認同敏捷原則、價值觀，導致決策出現偏差，則會整體墜入失控的深淵。這時候，領導轉型精益敏捷就顯得至關重要了。

同樣，在沒有創新就沒有發展的時代中，創新是一個團隊乃至一個公司必不可少的環節，只有具備創新思維的領導者才能夠提供給員工創新的時間與空間，也只有具備創新思維的領導者才會為團隊創新提供落地的機會與場地，使產品的生命週期得以延伸。

2.其次要促使團隊成員思維方式轉變。

在數字時代，組織內部需要創新文化的輸入，也需要創新。當組織內部存在創新文化的時候，員工就能夠探索對現有產品的升級，提高團隊整體的生產力。也就是說，組織內部需要創新文化的融合，那麼，促進團隊成員內化敏捷原則、價值觀，才能進一步促使團隊成員自覺踐行敏捷，並在現有基礎上實現創新。

3.然後要避免流程僵化。

既然轉型敏捷，那麼團隊的工作流程就不能只流於表面。很多團隊踐行的是披著敏捷外衣的瀑布，站立會議、看板、敏捷估算撲克牌等形式都在日常工作中投入使用。但實際上，站立會議的召開三天打魚兩天晒網，看板長久不更新，估算出來的工時總是與實際大相徑庭等等，
這些沒有不規範的流程沒有發揮出實際的作用，從而導致了僵化的敏捷，無法為團隊提供價值。我們把這種僵化的敏捷稱為“偽敏捷”，如何繞過“偽敏捷”的陷阱，大家可以去看一下我的歷史文章，對這一部分有著詳細的介紹並提出了相應的解決辦法。

4.最後重視與各個利益相關者的銜接。

作為“雞”類角色的利益相關者，他們雖然不會直接參與開發過程中，但會或多或少地影響專案或產品開發，比如：董事、使用者、客戶、贊助商等。以客戶為例，客戶會因自身的需要來要求更改產品需求，這時，產品負責人就應多與客戶進行溝通，及時獲得他們的反饋，從而調整團隊的需求計劃。除產品負責人之外，Scrum Master可以提供各種過程方面的支援，幫助產品負責人更有效地銜接各個利益相關者。

在落地的過程中，不論是敏捷轉型還是創新實踐，層層阻礙與種種機遇都是雙向而行的。麥克萊恩的集裝箱運輸模式藉著戰爭的紅利，才得以迅速發展，而在貌似運氣的背後，卻是他為推動集裝箱運輸的落地所付出的努力。

創新大致如此，敏捷亦