IT創業見聞11－老闆如何 敲打 資深員工
阿新 • • 發佈：2018-12-21
因為連續的培訓與專案溝通，嗓子已經有些啞了，晚上還有一場關於ERP專案實施的培訓，本來應該是要少說話的。不過下午繼續喝福建的鐵觀音，還真是發現喝茶是能夠潤嗓子的，喝了幾泡茶之後，發現說話也都自如多了，不然打電話給家裡的時候，都聽不說我的聲音了。
喝茶的時候自然也是不能閒著的，與軟體公司的老總聊著公司的一些情況，我也不時地插上一句。其中，老總說到，目前公司有一個問題，那就是自己有幾個銷售經理，是自己一直帶起來的，跟著自己都有5－6年了，算的上是公司的元老，目前都各帶著一個銷售團隊，也算是能夠獨擋一面了。但最近一年來，一直困擾他的問題是：他現在這幾個銷售經理的積極性大不如前了，客戶那去的少了，對員工的培養與指導也少了。就算他想辦法去用各種激勵方式，但幾個銷售經理對這些刺激方式認為都是小恩小惠，基本上不起作用，而對於客戶老總來說，目前不太可能花重金來激勵這幾個銷售經理，而且還要想到的問題是：這些胡蘿蔔用完了之後，後面還能用什麼？老總也想過用大棒的方式，但老員工也是老油子了，不怕老闆“抽”他們，因為他們不擔心老總會趕他走人，可以說是有點“軟硬不吃”了。
這個時候，我倒是覺的，要是碰上這樣的員工，老闆的確是比較難辦，可以說是對這樣的員工，輕不得，重不得，這個分寸不好拿捏，這個是因為是老闆，所以重不得，因為老闆要注意勞資關係，需要建立合諧團隊，這個時候老闆往往是“弱勢群體”，是被員工欺負的那一類人。但也不是一點辦法也沒有，至少是有幾個招還是可以用的。
第一招叫“外來的和尚好唸經”，外來的和尚就是我這樣的顧問，或者是我們在福建區域的顧問，因為我們時常會他們提升業務指導，包括銷售、售前和實施能力上的提升，如果用我去敲打這些員工，是否可以呢？因為我的身份不一樣，我是軟體廠商的員工，是屬於總部的指導人員，跟他們沒有直接的隸屬關係，而且我可以站在第三方的角度去提問題，提建議，出難題，把老闆不方便說的話說出來，使他們意識到他們存在這個問題，而且不會讓他們緊張地上升到“勞資關係”的高度，算是有了一個緩衝，也許人與人之間的關係就是有一點這樣的微妙吧。
第二招叫“面子工程”，這個是可以前面的方法深入應用，當然，也可以創新。如：某位銷售經理的員工培養與指導做的不夠，那我在培訓的時候佈置作業，由銷售經理負責把今天的課程負責在一週後協助員工都掌握。然後兩週之後，由我來檢查這些員工，看一下這些員工的完成情況如何，再與其它團隊的員工做比較，猛誇做的好的，並感謝其團隊的銷售經理，當然也可以評請老總對這個團隊進行嘉獎，如果是完成的不好，就敲打這個團隊的員工，說他們不夠努力，如果做為一個合格的經理，應該在看到自己的手下被批的話，應該會在下次努力把自己的團隊成員做的更好的，這其實也就是我們經常用的PK理念。當然，如果大家都完成的不好，那麼我先找銷售經理談，問一下他們有沒有指導，是如何指導的？如果說有指導，效果還是這樣，那責任就是我這個培訓師做的不好了，那我就要打悲情牌，因為我的工作沒有做好， 沒有得到大家的認可，那我可以再給大家培訓一次，大家共同努力達到這個能力層次，如果第二次還沒有掌握，那就是這個團隊的努力有問題，我們是否還有必要支援這樣的團隊，可以去刺激一下這些資深老油子們。
當然，這個時候我們需要有一條“鯰魚”，找一個團隊中的有潛力人員，著力培養他，或者是鼓勵他的努力，看到他的進步，這個時候如果他的領導看到自己的員工競爭做的比自己更好，應該會有一種潛在的危機感，應該有向上走的動力了。
最後一個辦法，我的領導現身，直接去他們的這些團隊中問我的培訓內容及效果，如果培訓效果不理想，當著他們的面來指責我的工作不到位，甚至可以說要罰我500RMB。這個時候公司的老總就可以給團隊開會了，你看今天你們不努力，導致童顧問被罰，那麼我們是否太對不起他了？如果下次還有這樣的問題，你說我們還有臉見他嗎？我們還好意思讓他來給我們培訓，給我們專案支援嗎？這或者也是一個悲情牌的打法。
當然，還有更好的主意，期待著更多的討論。
喝茶的時候自然也是不能閒著的，與軟體公司的老總聊著公司的一些情況，我也不時地插上一句。其中，老總說到，目前公司有一個問題，那就是自己有幾個銷售經理，是自己一直帶起來的，跟著自己都有5－6年了，算的上是公司的元老，目前都各帶著一個銷售團隊，也算是能夠獨擋一面了。但最近一年來，一直困擾他的問題是：他現在這幾個銷售經理的積極性大不如前了，客戶那去的少了，對員工的培養與指導也少了。就算他想辦法去用各種激勵方式，但幾個銷售經理對這些刺激方式認為都是小恩小惠，基本上不起作用，而對於客戶老總來說，目前不太可能花重金來激勵這幾個銷售經理，而且還要想到的問題是：這些胡蘿蔔用完了之後，後面還能用什麼？老總也想過用大棒的方式，但老員工也是老油子了，不怕老闆“抽”他們，因為他們不擔心老總會趕他走人，可以說是有點“軟硬不吃”了。
這個時候，我倒是覺的，要是碰上這樣的員工，老闆的確是比較難辦，可以說是對這樣的員工，輕不得，重不得，這個分寸不好拿捏，這個是因為是老闆，所以重不得，因為老闆要注意勞資關係，需要建立合諧團隊，這個時候老闆往往是“弱勢群體”，是被員工欺負的那一類人。但也不是一點辦法也沒有，至少是有幾個招還是可以用的。
第一招叫“外來的和尚好唸經”，外來的和尚就是我這樣的顧問，或者是我們在福建區域的顧問，因為我們時常會他們提升業務指導，包括銷售、售前和實施能力上的提升，如果用我去敲打這些員工，是否可以呢？因為我的身份不一樣，我是軟體廠商的員工，是屬於總部的指導人員，跟他們沒有直接的隸屬關係，而且我可以站在第三方的角度去提問題，提建議，出難題，把老闆不方便說的話說出來，使他們意識到他們存在這個問題，而且不會讓他們緊張地上升到“勞資關係”的高度，算是有了一個緩衝，也許人與人之間的關係就是有一點這樣的微妙吧。
第二招叫“面子工程”，這個是可以前面的方法深入應用，當然，也可以創新。如：某位銷售經理的員工培養與指導做的不夠，那我在培訓的時候佈置作業，由銷售經理負責把今天的課程負責在一週後協助員工都掌握。然後兩週之後，由我來檢查這些員工，看一下這些員工的完成情況如何，再與其它團隊的員工做比較，猛誇做的好的，並感謝其團隊的銷售經理，當然也可以評請老總對這個團隊進行嘉獎，如果是完成的不好，就敲打這個團隊的員工，說他們不夠努力，如果做為一個合格的經理，應該在看到自己的手下被批的話，應該會在下次努力把自己的團隊成員做的更好的，這其實也就是我們經常用的PK理念。當然，如果大家都完成的不好，那麼我先找銷售經理談，問一下他們有沒有指導，是如何指導的？如果說有指導，效果還是這樣，那責任就是我這個培訓師做的不好了，那我就要打悲情牌，因為我的工作沒有做好， 沒有得到大家的認可，那我可以再給大家培訓一次，大家共同努力達到這個能力層次，如果第二次還沒有掌握，那就是這個團隊的努力有問題，我們是否還有必要支援這樣的團隊，可以去刺激一下這些資深老油子們。
當然，這個時候我們需要有一條“鯰魚”，找一個團隊中的有潛力人員，著力培養他，或者是鼓勵他的努力，看到他的進步，這個時候如果他的領導看到自己的員工競爭做的比自己更好，應該會有一種潛在的危機感，應該有向上走的動力了。
最後一個辦法，我的領導現身，直接去他們的這些團隊中問我的培訓內容及效果，如果培訓效果不理想，當著他們的面來指責我的工作不到位，甚至可以說要罰我500RMB。這個時候公司的老總就可以給團隊開會了，你看今天你們不努力，導致童顧問被罰，那麼我們是否太對不起他了？如果下次還有這樣的問題，你說我們還有臉見他嗎？我們還好意思讓他來給我們培訓，給我們專案支援嗎？這或者也是一個悲情牌的打法。
當然，還有更好的主意，期待著更多的討論。