軟體企業提高企業技術能力、增強競爭優勢的一個關鍵環節是充分發揮研發人員的積極性和創造性。然而，許多軟體企業往往缺乏對研發人員的有效激勵，從而導致企業對研發人員的吸引力小，研發人員積極性低，最終造成人才大量流失。因此，如何對我國軟體企業研發人員進行有效激勵成為眾多管理者關注的一個焦點，這其中由於研發人員個體差異性較大，同樣一套激勵方案並非適用所有研發人員。研發人員在個人職業生命週期的不同階段，其需求的輕重層次是不同的，管理者應根據其不同的需求來設計合理的激勵方式。

    一、研發人員職業生涯的階段劃分和激勵要素 

    美國心理學家馬斯洛將人類的需求由低到高劃分為五個層次：生理需求，安全需求，情感需求，尊重需求，自我實現需求。並且人類這五個層次的需求具有以下特徵：（1）需求的多樣性。人類的需求是多種多樣的，一個人在不同時期可有多種不同的需求，即使在同一時期，也存在著程度、作用不同的需求。（2）需求的層次性。馬斯洛認為，支配人們行為的需求是由低階向高階發展的，當低層次的需求得到滿足以後就會產生高層次的需求。馬斯洛的需求層次理論對我們研究軟體企業研發人員激勵機制很有指導意義，軟體企業研發人員不僅存在多種需求，而且在個人職業生涯不同階段其需求也存在差異，表現在不同階段的多種需求中總有一種或幾種需求佔支配或主導地位。鑑於此，本文針對軟體企業研發人員在其職業生涯不同階段的需求狀況展開實證調研。通過對我國34家高新技術企業（主要是資訊科技與計算機軟體類企業）的220個研發人員進行了調研和統計性分析，獲得了研發人員職業生涯階段劃分的實證結果以及研發人員激勵要素變數的聚類分析結果。

    　　（一）研發人員職業生涯的階段劃分

    1.實現期。對激勵和報酬感到滿意，對目前的工作產生很高的滿足感，可能發生在大學剛畢業，初選研發人員。但這時可能會導致向過渡期轉化。

    2.過渡期。處於事業和個人發展的十字路口，並對未來職業發展方向正進行合適定位。例如，是繼續從事研發工作，還是從事市場銷售或公司行政工作。這可能發生在任何一個年齡階段，可能導致向發展期或穩定期轉化。

    3.發展期。已經明確選擇了今後的職業發展方向，處於個人事業的發展初期，正在尋求和實現自我理想目標。

    4.穩定期。基本確定和實現了想要達到的成就水平，激勵和報酬需要與個體成長保持一致，不再需要新的挑戰。

二）研發人員五大激勵要素 

    在對研發人員職業生涯階段劃分的基礎上，我們根據研發人員的特點，並綜合理論與實踐，將激勵因素大致分為五大類：

    1.個人成長與發展。包括崗位培訓、科研院所代培、新專案研發培訓、學術交流等，企業提供與行政管理人員晉升相似的技術發展路線，使研發人員的潛能得到充分發揮。例如，建立與行政管理人員並行的技術等級晉升制度，提供創新基金給核心研發人員獨立發展的空間。

    2.決策參與。給研發人員提供技術決策參與的權力和機會，管理者與研發人員之間能夠進行平等的溝通、交流、協商。例如，企業在整合企業發展戰略和研發人力資源管理戰略上聽取和採用研發人員意見；為研發人員提供參與企業戰略計劃的機會和條件；研發人員被其他職能部門人員視為企業管理的合作伙伴和變革的推動者。

    3.環境激勵。提供有利於創造力發揮、相對自由的研發環境。例如，資源的柔性安排、提倡知識共享、鼓勵研發創新和容忍失敗、強化團隊協同能力以及團隊文化氛圍、在企業戰略和團隊目標的約束邊界下，研發人員能夠高績效地完成任務。

    4.產權激勵。研發人員參與分享研發成果，主要以技術入股的形式分享企業創造的剩餘價值。例如，給予研發人員一定的智慧財產權受益權、以作價入股方式分配企業股票和期權、給予研發人員企業年終盈餘的分紅權等等。

    5.薪酬激勵。根據個人工作業績，獲得與之相稱的物質報酬與獎勵，薪酬激勵包括當期物質獎勵、獎金、工資、津貼以及各項貨幣性的福利安排等等。

二、華為公司基於不同職業生涯階段研發人員的激勵

    為了獲取研發人員職業生涯不同階段激勵策略的成功經驗，本文在對以上研發人員職業生涯不同階段劃分和激勵要素聚類的實證統計研究的基礎之上，對華為技術有限公司進行個案研究。為了避免個人主觀片面性的影響，本文從華為公司的不同研發部門，遴選出研發管理經驗較深的研發小組組長、研發專案經理、研發部門主管、技術總監，資深程式設計師、系統分析師以及一些基層的程式碼編寫人員、測試人員等共計50人，通過跟這些人的結構式訪談，從不同角度獲取華為公司對研發人員的激勵策略。在研究過程中，按研發人員職業生涯不同階段分為四個階段，在每一階段中，分別讓這50位被訪物件根據自己所瞭解的公司激勵策略狀況，對五大激勵要素按重要程度進行排序，分為：首選策略，次選策略，第一備選策略，第二備選策略，第三備選策略。在統計分析方面，針對職業生涯的每一個階段，分別計算五大激勵要素在五個序位策略中的百分比

    　　（一）華為公司第一階段（實現期）的激勵策略

    華為公司在研發人員實現期採用的激勵策略為：首選策略是薪酬激勵，次選策略是個人成長與發展，備選策略按重要程度由高到低分別為環境激勵、決策參與、產權激勵。

    研究中發現，華為公司處於實現期的研發人員絕大多數是剛畢業的大學生，他們往往偏重於以貨幣性薪酬的高低來衡量自身的價值與實力，並以此作為與其他同學攀比的惟一標尺。華為公司曾提出“高薪聘用優秀應屆畢業生”的激勵策略，計算機本科畢業生進入華為公司的每月基薪5500元，這在整個計算機行業中是開價最高的（這項政策從1999年開始，一直延續至今）。與之相比，東大阿爾派、創智科技、四川託普等中國大型軟體企業的月基薪僅僅為2000元左右。

    除了薪酬激勵作為首選激勵策略之外，華為公司還為處在實現期的研發人員提供了有助於個人成長與發展的廣泛的培訓計劃，以便為他們潛力的發揮作鋪墊。為此，華為公司成為國內絕大多數重點大學電子資訊與計算機專業優秀畢業生的首選單位。

    　　（二）華為公司第二階段（過渡期）的激勵策略 

    華為公司在研發人員過渡期採用的激勵策略按重要程度和被採用的頻次由高到低排序為：個人成長與發展、薪酬激勵、環境激勵、決策參與激勵、產權激勵。

    在華為公司處於過渡期階段的研發人員一般正在考慮自身未來的發展方向，對於今後幾年究竟是從事程式碼編寫工作、安全測試、結構分析，還是從事系統設計、公司行政管理或市場開發與售後技術服務等工作，必須做出一個明確選擇，並且接受相應的專業培訓與指導。鑑於此，華為公司首選能夠大力推動員工個人快速成長與發展的培訓激勵策略，派駐研發人員在美國矽谷、達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩等地進行學習和培訓，而且還建立了完善的華為認證培訓體系，包括華為認證網路工程師、華為認證高階網路工程師、華為認證網路互聯專家等。與此同時，華為還採用了帶薪學習的激勵策略，從而極大地調動了處在過渡期階段研發人員的工作積極性與學習動力。國內的許多優秀軟體人員因此“跳槽”加盟華為，以謀求更大的發展空間。

（三）華為公司第三階段（發展期）的激勵策略

    華為公司在研發人員發展期採用的激勵策略按重要程度和被採用的頻次由高到低排序為：環境激勵、個人成長與發展、決策參與策略、薪酬激勵、產權激勵。

    華為公司處在發展期階段的研發人員基本上已經接受了相當完善的職業技術培訓，他們具備完善的知識結構，掌握著企業當前的前沿性技術，但需要完善與之相配套的科研裝置與條件，並且渴望公司能夠鼓勵他們開展風險型研發工作，並能容忍他們的失敗，他們也希望通過職位晉升以求更大的個人成長與發展空間。鑑於此，華為公司首選能夠快速孵化創新成果的環境設施激勵策略，成立了“華為科技基金”，大力鼓勵和引導發展期階段的研發人員開展創業活動，而且還成立了技術等級晉升制度，保證處於“發展期”階段的研發人員隨著自身經驗的增加，而不斷地獲得地位提升，並增配和優化工作設施與條件，從而不斷拓展處於發展期階段研發人員的個人成長與發展空間。華為公司正是通過創業與晉升激勵這條“金枷鎖”牢牢地鎖定了大量優秀人才不外流。

    　　（四）華為公司第四階段（穩定期）的激勵策略

    華為公司在研發人員穩定期階段採用的激勵策略按重要程度和被採用的頻次由高到低排序為：決策參與、環境激勵、薪酬激勵、個人成長與發展、產權激勵。

    華為公司處在穩定期階段的絕大多數研發人員已經晉升到了自己理想的崗位，基本上都承擔著研發管理任務，如擔任著研發部門經理、專案總監、技術總監、區域總裁、副總裁、首席指導師等職務。他們希望獲得公司的尊重，同時他們不想受到過多的約束，憑一種原有的工作慣性去工作，喜歡彈性工作制以及工作自主。鑑於此，華為公司首先創造條件積極引導這些研發人員參與公司決策，曾經擔任華為集團副總裁、人力資源總監的張建國先生曾談到“讓老員工參與公司決策將不再僅僅停留在單純的激勵問題上，它將為提高企業的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰略性的意義”。在對這些人的工作設施條件的改善方面，華為公司總裁任正非先生提出了“不敢花錢的幹部不是好乾部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好乾部”等理念，這些均能充分反映華為“員工的收入一流，工作設施條件也是一流”的宗旨。
 
 　三、實施研發人員激勵策略的深層次成因探究 

　　（一）個人成長與發展激勵策略的成因分析

    1.全面的培訓發展計劃可激發研發人員工作興趣，避免人才流失。

    通過對華為公司的激勵策略分析發現，個人成長與發展這一激勵策略在研發人員職業生涯的前三個階段一直排在前三位，該策略對研發人員而言，主要包括兩個方面內容——培訓和晉升。根據人力資本理論，軟體企業研發人力資本是指研發人員所擁有的知識與技能。這些知識與技能作為一種資本從戰略上進行投資的主要方式是進行知識培訓、技術指導。由於軟體企業的技術和知識更新發展日新月異，對研發人員來說，積累、更新知識是保持一定可得價值的知識資本和競爭優勢的惟一途徑。

    在對全國範圍的軟體企業實證調研過程中發現，華為、四川託普、創智科技等優秀軟體企業採用的研發培訓方式多種多樣，包括崗位培訓、科研院所代培、新專案研發培訓、學術交流，對於技術難度較大但具有超前性的開發專案，則可以請外部專家對全體研發人員進行培訓。華為公司建立了自己的培訓認證體系，四川託普建立了自己的資訊科技學院。研究中發現，全面的培訓發展計劃可以激發研發人員的工作興趣，提高研發人員的技能，交流研發資訊可以增強研發人員的創新信心，有利於研發人員的全面發展和提高，從而形成對企業有利的純技術激勵。對於那些已取得一定成果，有潛力並希望進一步深造的處於職業生涯過渡期的研發人員，培訓和技術指導是最重要的激勵措施。這一措施既可以使外部知識內部化，又可以使這類員工今後更容易出成果。在調研我國計算機軟體領域的研發人員時，他們普遍認為，決定是否“跳槽”的首要因素是學習培訓環境的優劣，因為學習培訓效果的好壞直接決定著員工個人研發績效水平的高低，這一點也揭示了我國許多軟體企業研發人員頻繁流失的一個重要原因。

    2.建立與管理序列並行的技術等級晉升通道。

    資產專用性是指在不犧牲生產價值的條件下，資產可用於不同用途和由不同使用者利用的程度。資產專用性程度越高，這種資產被挪作它用時價值貶值越大。資產專用性理論認為，決定交易成本的主要因素是資產專用性。研發人員擁有的知識與技能是企業長期以來開展員工培訓的成果，如果這些知識與技能不能被很好地用於企業的研發活動，比如，經驗豐富的研發人員為了不斷提高自身在企業中的地位與權力，轉而從事企業行政管理工作，那麼他們所擁有的知識與技能的價值將會迅速貶值，使得企業長期以來開展員工培訓等的投資收益迅速減少，進而影響到企業研發績效水平的提高。

    在對全國範圍的軟體企業實證調研過程中發現，有不少的軟體企業只為員工設立了行政管理等級晉升制度，員工如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價值，就不得不進入管理階層，通過擁有一定的權力和地位來獲得組織的認知。這就導致了研發人員職業生涯中的“35歲現象”：一些很有才華的研發人員在過渡期（一般35歲左右開始）為了追求個人發展而放棄了自己的技術專長，成為一名行政管理階層人員。這樣一來，企業通過對他們的長期培訓所創造的潛在價值迅速減少以至泯滅，進而影響到企業研發績效水平的提高。

    為減少和避免此種情況的發生，國內許多大的軟體企業，如四川託普、華為、東大阿爾派等都普遍建立了技術等級晉升制度，發展一種並行的職業結構、建立一種特殊角色結構，不斷的實行技術職稱晉升激勵，以保證研發人員隨著自身知識與經驗的積累而獲得相應的權力和地位。這些權力和地位包括：隨著技術職務的晉升，將不斷獲得良好的工作環境，配置較好的研發裝置和較齊全的資料；對那些技術能力強又有領導管理才能的研發人員委以重任；採用研發成果的署名制度，這樣既可以讓署名的研發人員得到科技界同行的認同而深受鼓舞，也可以對其他員工形成鞭策，有利於激發他們的工作熱情。

    　　（二）薪酬激勵策略的成因分析

    在對華為公司的個案研究中，薪酬激勵是研發人員職業生涯實現期階段的首選激勵策略，隨後三個階段該策略的重要程度雖然在緩慢降低，但仍然是重要的激勵手段。究其原因，由於我國軟體業剛剛起步，軟體業研發人員的總體薪酬水平與國外同比相差懸殊，與國內其他行業的收入水平同比雖然位居榜首，但其年均工資也僅僅43515元（廣東省2004年的統計資料），這種收入水平在深圳與廣州僅能解決基本生活花銷問題。因此，無論是軟體企業還是研發人員都非常重視以工資、獎金、津貼以及各項貨幣性的福利等牢固可靠、實實在在的現金激勵途徑。

    進一步的問卷調查表明，研發人員對短期激動手段（獎金、提成）比長期激勵手段（股票期權、員工持股）具有明顯的偏好，特別是在企業規模不大、企業發展前景不明顯時對非核心研發人員更為凸顯。

（三）決策參與和環境激勵策略的成因分析

    在對華為公司的研究中，決策參與和環境激勵兩種激勵策略隨著研發人員職業生涯的發展，其重要程度在不斷上升，特別是對於處在穩定期的研發人員，這兩種激勵策略排在前兩位。研發人員尤其是處在穩定期的核心研發人員作為軟體企業的直接利益相關者，之所以關注參與企業戰略決策的制定與實施，可從以下方面理解：

    第一，中國快速變化的競爭環境使得企業必須頻繁地調整競爭戰略，為保持核心競爭力，軟體企業必須確保總體戰略與自身的研發實力、技術戰略保持高度一致。核心研發人員作為研發實力的承載者參加到企業戰略決策的制定、實施、調整過程中來，必將增強它的可行性，進而有助於提高企業的研發績效。

    第二，利益相關者理論認為，出資者單方面享有企業決策權的觀點並不符合軟體企業所有權結構發生變化的現實。非人力資本所有者與人力資本所有者及其他利益相關者共同分享企業決策權的制度安排，已經被很多企業尤其是高科技軟體企業認可並付諸實施。這樣，不僅可以實現企業與核心研發人員的“雙邊治理”，而且可以使核心研發人員願意承擔創新帶來的風險，避免企業陷入“單邊風險危機”之中，從而有助於提高軟體企業的研發績效。

    在對全國範圍的軟體企業調研中發現，不少企業在研發人員職業生涯的前兩個階段，能夠將研發人員的貨幣性薪酬收入分級定等列入他們的工資報表之中，而且也起到了很大的激勵作用。但是到了研發人員職業生涯的後兩個階段，因為各種原因，對核心研發人員許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現不出來，這往往造成了核心研發人員離奇地“跳槽”。也就是說，你沒有提拔他們的時候，他們作為員工還是兢兢業業地工作，但提拔了卻反而逼著他們選擇了“跳槽”。這不是這些核心研發人員出了問題，而是軟體企業沒有轉換觀念，仍然將這些核心研發人員視為企業的“打工仔”或者是“高階打工仔”，沒有計劃著讓他們作為“雙邊治理”的重要一方參與到企業的決策中來。

    隨著職業生涯的發展，研發人員各自的工作風格逐漸形成，自主工作意識也在逐漸增強，他們潛意識中抵制著各種嚴格程式化的制度和框架。鑑於此，華為公司有意識地為發展到了穩定期的研發人員提供各種優越的環境設施條件，例如提供各種資源的柔性安排和及時保障；在營造知識共享型團隊文化的過程中，配套建立了企業內部智慧財產權認證和內部成果引用的制度性安排，充分尊重穩定期的元老型研發人員向資歷淺的研發人員傳授象徵他們自身“權力與威望”的隱性技能與技巧；在相信這些研發人員的基礎上，充分授權，給他們更大的自由度，讓他們獨立自主地做出相應決策，將他們推至工作流程前端，而管理者則將自己的角色轉變為資源提供者和過程服務者。

    　　（四）產權激勵策略的成因分析

    由對華為公司激勵策略分析可知，產權激勵無論在研發人員職業生涯發展的哪一個階段，一直均被視為第三備選的激勵策略，在對全國範圍的軟體企業實證調研中，我們也同樣發現了這種現象。究其原因，主要表現在以下三個方面：

    第一，我國軟體企業研發人員總體持股量少，比例低，零持股現象嚴重，不能產生有效的激勵作用。調研中發現，不少軟體企業研發人員的報酬結構不合理，形式單一，絕大多數研發人員的報酬是工資加獎金。

    第二，我國軟體企業研發人員持股制度更多的是表現為一種福利安排，而不是一種激勵安排。研發人員持股作為一種獎勵，不是靠表現而是憑公司正式員工資格就可獲得。而且他們所持有的股份絕大多數是技術股份，這些技術股份是在研發專案產出的一定年限後根據其收益增值的一定比例變現或轉化為普通股份，研發人員在此之前離開企業，其所擁有的技術股權將自動作廢。因此，導致擁有剩餘索取權產生的激勵效應蕩然無存。

    第三，我國現行的有關員工持股（內部股）的法律法規不完善性致使我國軟體企業研發人員持股處於一個十分僵硬而且是自我封閉的體系之中。

 　四、結論

    軟體企業在激勵研發人員時，首先必須明確細分各大激勵需求要素，包括個人成長與發展、工作環境、薪酬、決策參與、企業產權等激勵要素。其次，根據研發人員職業生涯的實現期、過渡期、發展期、穩定期等四個不同階段因地制宜地實施激勵策略。在實現期，首先強化薪酬激勵策略，以吸引和儲備更多更優秀的大學畢業生，同時為他們提供較為充裕的崗前職業培訓，以便推進他們儘早定位未來的職業發展方向。在過渡期，首先根據員工未來職業發展的不同方向，通過各種渠道和方式進一步展開廣泛的崗位技能培訓，同時保持較高的薪酬激勵強度，為激發員工潛能創造優越的條件。在發展期，提供完善的技術等級晉升制度，確保研發人員隨著自身知識技能和資歷的不斷累積，而持續提升優化他們的工作環境設施與條件。在穩定期，企業應該加強制度性激勵，從企業產權的高度，實現企業與核心研發人員的“雙邊治理”，積極引導他們參與企業戰略決策，通過多種方式使得核心研發人員實實在在地分享企業剩餘的控制權與索取權。