宣告：所謂的技術管理筆記，是一位原大公司的碼農不甘寂寞，出來加入小公司後的管理心得記錄。大公司到小公司的落差是全方位的，制度，氛圍，資源，人才皆有。從最初的不適應到一路磕磕碰碰活到現在。心中充滿感恩和僥倖，覺得有必要強迫自己做下記錄和總結。遂開始於2017年11月份，截止此時我所管理的技術團隊為30人。此背景可做參考，例子可能和您的團隊不符，但是思路可能相同，歡迎同道中人一起討論切磋。

很多同學從工程師慢慢轉型到技術管理者時，常常會有兩種思路:
* 管理範：作為技術出身的我向來邏輯縝密，管理不就是追求嚴謹嗎？我自信可以設計出一套制度流程讓團隊變得有序高效，比如好的釋出流程，系統設計評審流程，code review流程

• 技術範：我是技術精英，所以我的團隊也一定要是精英。像美劇矽谷一樣，我不應該對我的團隊過多幹涉，尊重每個人的想法，讓大家自由發揮，每週必須要搞高大上的技術分享，技術也要緊跟潮流，go，虛擬化，機器學習一個都不能少。這樣就可以做出牛逼的產品，吸引更多的牛人加入

單靠這兩種思路都無法帶出強力的團隊，本質在於只重了形，而沒有關注神，真正好的管理是“無為而治”。老子認為“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無慾，而民自樸”，而且強調“無為而無不為”。

“無為而治”並不是什麼也不做，而是不過多的干預、充分發揮萬民的創造力，做到自我實現。簡單來說要真正做到“關注人”，而不是“管理”。

很多同學會說關注人嘛，好啊我天天找大家談心，瞭解他們的想法，滿足需求就可以了吧。誠然這是非常重要的手段，但是在這之前有一步非常關鍵的工作需要去做，那就是識人。

舉個例子為什麼韋小寶能夠順風順水，八面玲容，還能把事辦成？因為他很早就分清了，哪些是皇上的人，哪些是天地會的人，哪些是神龍教的人，哪些人是為錢的，哪些人是為權的，哪些人是為民的。對於每一種人他都採取了不同的對待策略，精確匹配了各種人的需求，就像我們程式碼裡寫的switch case一樣，邏輯隔離精確。只有做到這樣，才能發揮好團隊中每一個人的能力，從而讓團隊變得越來越高效。

下面說說我自己總結的“識人流程”

先識人再做事
和之前說的一樣，當你在組建或接收一個團隊的時候，先不要急著去改變既有的做事方式或流程。應該把重點先放在識人上，搞清楚你的團隊有哪些人組成，他們在意需要什麼，目標是否和你一致，他們的能力和潛力如何。就像在熟悉一個系統一樣，在沒有看清原有邏輯，發現有多少坑前，就不要動手去改，否則很容易改出BUG，這個邏輯順序千萬不能錯。這些關於人的資訊掌握得越細緻，對後續工作的展開越有利。

建立成員的類別
一般來說，對於一個技術團隊我會把成員分為如下類別：

識別成員進不同的類別
一般識別的方式有：當面溝通，私下側面瞭解，觀察他們的做事方式等。把握一個原則：客觀真實，把他們的在過往專案中的實際表現，在日常溝通中的思維表現一一和以上表格做對比。假設一個人有10個判斷素材，則佔比80%以上的類別，那基本就是符合的。

不同的類別採取不同的策略

簡單來說，所謂的用人策略就是：如何定義人的角色，如何安排事務，如何安排資源的綜合計劃。有一個關鍵點是集中你的精力做好最關鍵的事，把精力放在真正需要關心的人身上。團隊越大，對你的精力挑戰越大，有一種說法，你能高效直接管理的只有6個人。

識人的基本方法已經講完了，這一步如果做對了，對團隊管理而言40%已經成功了。如果要提升識人的能力，要嚴格遵守上面的流程。如果在實踐中發生了偏差（主要是由於經驗問題把成員識別錯了類別），需要不斷做總結反思並及時修正。在我搭建團隊的初期，幾乎每天都會做反思總結，把大家寫的程式碼，做的系統設計，溝通的表現，專案的完成度拿出來反覆衡量斟酌。一旦類別定了，就要對自己有信心，堅決執行相應的策略。這點是非常重要的，一個領導者必須對自己反覆思考的決策有信心，並堅定執行，否則就不要做。

下一章，我們講一下技術團隊管理筆記(二)-帶人