做過團隊管理，知道團隊管理的麻煩，所以收集資料加上個人認識整理如下，歡迎批評指正！

怎樣才能做好技術團隊管理

經常看到有人問程式設計師適合做管理嗎，或者手底下有牛人比我技術更好怎麼辦，或者感嘆一下做管理好難啊之類的。同時，相當大的一部分程式設計師都夢想著走所謂專家路線——並不是因為對技術特別有興趣或者覺得自己特別適合走技術路線，真正的原因是對管理工作的恐懼，覺得自己搞不定定。做管理真的很難嗎，程式設計師出身到底適不適合做管理，我可以斬釘截鐵的告訴你：不難！適合！

　　上面的答案顯然並不完全正確。不過我們今天我們討論的並不是管理一個國家那樣的管理，也不是管理一個公司或者半個公司這樣的管理——絕大部分程式設計師同志們短時間內都不會有這樣的機會，這樣的話題也完全超出了我的知識範疇。我們今天討論的只是基礎的簡單的管理，小到幾個人的小組大到十幾二十個人的團隊，再大的都不在討論之列，而且僅限於軟體行業。所有的爺爺都是從孫子走過來的，做管理也一樣都是從小小管理一點一點慢慢做大的。

　　第一個話題：團隊裡有牛人怎麼辦

　　這個問題問的很多，但是實際上管理一個團隊更容易碰到的也是更頭疼的問題是“團隊裡沒有牛人怎麼辦”，所以用流行的話說要“懷著感恩的心”看待這個問題。有牛人意味著你可以在一定程度上脫離繁重的開發或者設計工作，把更多的時間放在做好管理和決策等“清閒”的工作上，意味著你有精兵強將可以完成更有挑戰性的專案，意味著你的團隊可能創造更多的效益使你的管理工作“看起來更出色”，等等。這都是有牛人的好處。

　　但是，但凡牛人多少可能有點牛脾氣，不好管。但是這個不好管究竟多大程度上是因為牛人的問題，又有多大程度是因為管理者的問題是必須要搞清楚的。很多人覺得牛人不好管可能只是心理上的，是因為不夠自信，雖然身為管理者在牛人面前卻覺得矮半截唯唯諾諾，或者是由不自信演變成自負在自己擅長的領域刁難、打擊報復等等，反覆幾次以後管理者的權威蕩然無存，管理工作也就永遠做不好了。

　　管理牛人與管理普通員工並無太大的區別，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因為牛人通常在團隊裡的影響力比較大，做好牛人的工作管理就已經成功大半了，以下是一些要點，其他的自己任意新增：

• 最重要的一點是要保持自信，既然能做到這個位置必然有自己的過人之處，找到它們並充分發揮；
• 倚重但不依賴牛人，並且讓牛人自己也知道這一點；
• 注意培養新人，只有一個牛人並且有野心才是最危險的事，自己帶起來的兵最可靠；

　　第二個話題：道與術

　　很多講人講管理喜歡扯到“道”與“術”上去，特別是半吊子的管理者更喜歡講“道”，似乎“道”總是比“術”高一個層次。例如很多人看到我們上一個話題的討論就會跳出來大叫，你只講到了“術”的層次，還要從“道”的層次考慮；還有人會說，這樣是玩弄權術，不行，做管理要靠“心”，以心換心。

　　講“以心換心”的同學未免太過天真了，在社會上混幾年的人都應該知道這一條並不總是成立的，哪怕我們寧願相信它成立。做管理當然要待人以誠、以心換心，但是這並不構成做好管理的充分條件，一個在戰略方向上總是舉棋不定的領導哪怕人再好也會導致下屬喪失安全感從而不願意追隨。

　　道與術的關係本質上就是一個指導思想與具體手段的關係，是心法與招式的關係，固然脫離了心法的招式容易走向混亂，但也從來沒有一種心法能夠凌駕於所有的招式之上並且脫離招式而獨立存在。所以，所謂的“道”並不是很高深很神祕的東西，它只是給我們的管理工作提供一個總體的方向，所有的具體工作都是圍繞著這個方向進行。我自己總結出來的管理好一個團隊必須要做好的勉強能稱之為“道”的幾個方面如下：

• 保持團隊的方向感，讓團隊成員知道自己在做什麼將來又要做什麼，能感覺到自己的價值所在；
• 保持團隊的進步感，讓團隊成員感覺到自己每隔一段時間都能學到新的東西，值得為之付出的努力；
• 保證團隊成員的歸屬感和自豪感，這樣的團隊才有凝聚力。

　　第三個話題：無為而治是很扯淡的事

　　《英雄》中的始皇帝說“用劍的最高境界是不殺”，這句話直接導致了無名丟掉了自己的劍。有人喜歡把這話套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想說的是千萬不要被這樣的話忽悠了，也千萬不要拿這樣的話忽悠自己。

　　“無為而治”的境界雖高，但不是我等屁民能達到的，而且它有一個前提：“虛其心、實其腹，弱其智、強其骨，常使民無知無慾”，一句話講就是愚民政策。而我們帶團隊不是帶著大家吃吃喝喝沒事打打球“強骨弱智”的，這是奧巴馬要做的事，我們要辛辛苦苦的寫程式碼要辛辛苦苦的給資本家創造剩餘價值，所以我們還是要實實在在的做管理。

　　無為而治要不得，更要不得的是以“無為而治”為藉口掩飾自己的無能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懶得管，心裡過意不去就拿類似這樣的藉口來欺騙自己，時間久了連自己也相信起來於是就像阿Q似的飄飄然覺得自己也成了革命者。比如看到下屬上班時開小差不管，下屬犯了錯誤也不批評指正，甚至對下屬上班時間接私活睜一隻眼閉一隻眼，然後欺騙自己說大家都是打工的都不容易，想做點什麼就做點什麼好了，反正吃虧的是老闆是資本家。看起來似乎是看破了紅塵，閒雲野鶴，淡然處之，孰不知這樣的心態會直接斷送掉自己的管理生涯，對自己的下屬也沒有半點的好處，若干年後（如果團隊還沒散掉的話）自己和自己團隊既沒有什麼進步也找不到值得自豪的回憶，這才是真正的悲哀。

　　第四個話題：影響力是怎樣煉成的

　　《技術領導之路》一書中講到一個故事：一個團隊共同處理一個技術難題，成員A積極的組織大家討論，但多次嘗試都沒有成功，成員B獨自思考併成功的解決問題，最後問團隊成員最有影響力的時候大家選擇了A。

　　可見，影響力並不僅僅是由技術牛不牛、能不能解決問題和能解決多少問題決定的。影響力的關鍵在“影響”二字，你的每一個能對其他人產生影響的行為慢慢累積起來就組成了影響力。判斷影響力也很簡單，其他人是不是願意徵詢你的意見、是不是願意相信你的意見都反映這你的影響力的大小，更簡單的判斷是你在團隊中有沒有“小弟”，有多少個“小弟”。如果你團隊的成員有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都難。

　　影響力的來源因素有很多，年齡、職位、技術能力、性格、學歷等等都會對你的影響力產生影響，但沒有一項是決定性的。所以可以讓你稍微寬心的是你手下的牛人未必有足夠的影響力，然而你必須要擔心的是雖然你是領導但也未必在團隊中有與你地位相稱的影響力，如果你的某個野心勃勃的手下比你的影響力還要大那你就要小心了，不及早的扭轉局勢很快你可能就會被取而代之。

　　觀察對自己最有影響的那些人，看他們究竟是通過怎樣的方式影響到你的，然後照貓畫虎有樣學樣培養自己的影響力。相信我，所有的老闆最頭疼的都是公司裡合格的管理人員太少，所有的上級最注意的事情都是下屬中誰有潛力培養成管理人員。所以如果你是金子很快就會有發光的機會，在這之前要做的就是努力把自己培養成金子。

全域性觀的重要性，做官，不是要放在某個點上要實現什麼，而要從全域性來看，我要什麼，能得到什麼？

       做為一個專案經理，至少要在公司工作兩年以上，且年齡不小於三十歲。我當時還年輕，對這兩點很不屑。而現在，我卻很理解。在公司工作時間短，對人員不熟悉，將很難橫向協調資源；年紀過輕則不夠沉穩、練達，難以實現快速溝通。 

　　作為IT企業，很多專案經理都是由基層做起的，技術好、經驗豐富、熟悉行業知識。作為專案經理本人，也覺得自己對團隊的領導能力勿庸置疑。並不會認為自己溝通上會有問題。在這裡，我也不想講什麼大道理，只舉例子、講故事。

　　舉一個例子

　　去財務報帳，出納說票貼的不對，公司財務制度上要求餐費與交通費分開貼，退回來重貼。貼完讓出納整好單子，找老總簽字，老總出去了，沒辦法，只好到明天。而到明天，老總回來，自己卻要出差了。

　　好不容易等老總簽了字，拿到財務室，出納說，財務上沒有錢，票先放這裡，等兩天吧。一拖好幾天，票壓一堆報不了，專案中各項開銷還得支出，嚴重影響工作情緒。這裡要說明一下，財務上沒有現金是很正常的，當然也不是完全沒有，還是要留一些費用應對日常開銷的，至於給不給你，就看財務的心情了。

　　如果換一個場景。

　　發票拿到財務室，出納一看不合格，直接開涮：“你怎麼搞的呀，剛公佈的財務制度都沒看嗎，整天忙啥哩？算了，算了，放這吧，反正老總不在，等會兒還是我整一下吧，指望你幹這活也沒指望。你該幹啥幹啥去吧，下一回再這樣我就給你扔出去。”

　　過兩天，財務電話過來：“你的錢還要不要呀？公司有回款了，要拿錢的趕緊啦。”然後專案經理直接到財務簽字拿錢，發票老總已經簽過字，整個流程出納都幫做了。

　　 一個空降的專案經理與一個老員工專案經理，在協調資源時，差別是很明顯的。

　　為什麼空降的專案經理不能很好的協調資源。因為他跟同事不熟悉，他的團隊會很支援他，其它人員則不一定。人家只給你照章辦事，或許不會影響你工作，但同樣不會推動你的工作。

　　而老員工專案經理，與各部門人員都很熟悉，老總也很信任他。這樣處理工作就比較順利，例如前面說的，出納幫助你貼票，然後替你拿到老總那裡，老總出於對專案經理與出納的信任，就直接把字簽了。專案經理出差回來簽字就能領錢，效率高多了。

　　再舉一個例子

　　專案臨近結束，各個功能都差不多要做完了，專案完成進度也被標到90%。而專案經理心裡很清楚，後面的修修補補，測試、調整會佔用大量時間。公司專案管理不夠完善，很多隱性的東西都無法顯現出來。而客戶此時又提出了一些新的要求，急切要完成。

　　如果告訴老總說，現在還需增加三個月的工作時間，老總肯定不同意，因為既然都完成90%了，剩下的工作還不加把勁在兩星期內搞定，竟然還要增加三個月，挨批是難免的。如果給客戶說，實在沒有精力做新功能，客戶要挾說，不做就不驗收。

專案經理誰也不敢得罪，心裡明白問題關鍵，卻不知道該如何說服別人。只有硬著頭皮往下做。結果專案延期，質量下降，勉強驗收了，還有一大堆問題。最主要是因為工作強度加大，加班加點，透支團隊成員工作激情，專案最終結束後，大批成員離職。

　　 而如果專案經理換種思路。首先向團隊成員灌輸“行百里者半九十”，越到後面，繁雜瑣事越多，越不能放鬆衝刺。要儘可能保持成員的工作積極性。一方面，向公司說明情況，通過專案管理的知識來講解問題的具體原因，尤其是專案收尾管理，並不是程式碼寫完就是專案結束，還有很多事情要做。總之，擺事實講道理，積極向公司申請資源，尤其是寬限專案時間（此時單獨強調增加開發人手並不明智）。

　　再一方面，與客戶方負責人溝通，甚至私人宴請以促進感情。儘可能把一些新功能放到專案運營維護中來實現，或是專案二期中實現。如果客戶仍然堅持，則最好說服他降低質量要求，在驗收時放自己一馬。向其承諾，在運維中提升質量。

整個情況要向團隊成員說明，爭取成員的理解與支援。也要向公司說明情況，儘可能多申請些額外福利。

　　 從這個例子中可以看出，專案經理所做的工作，都不是“高科技”的，非技術的卻又是重要的。針對不同物件，例如團隊成員、公司高層、客戶方負責人等，分析利害與關注點，權衡利益，各個擊破。

　　一個年輕的專案經理與一個老成的專案經理，在處理這些事情時，風格會大不相同。就像上個例子，客戶方負責人一般也不會太年輕，三十來歲才會擔當個負責人，如果專案經理太年輕，閱歷淺薄，則不太容易與對方平等交流。即便他明白道理，也很難影響他人支援自己工作。

　　講一個故事

　　很多年前，我還年少的時候，喜歡下象棋，在學校裡基本上我能下贏的，我總能下贏，我下不贏的，總也下不贏。不得其解，也慢慢懶得操練了。

　　後來有次學校搞業餘活動，有個老師是省象棋協會的，組織了一節棋課。我去晚了，只聽了半節。大致意思是講，下棋要講全域性觀，要有戰略，例如中局五種策略，中局成殺、不成殺則優、不佔優佔先、不佔先則多子、不多子則求和。還有什麼炮破士、馬破相、殘局炮歸家等等。卻沒有講如何下棋，課堂上也沒有擺個象棋，或是什麼棋譜。

　　我並沒有把這些當回事兒，之後也很少下棋。

　　又過多年，畢業後同學聚一起，閒來無事，與一個同學下了兩盤。剛開始，他問我這兩年有沒有下棋，我說沒有。他調侃我，“那你以前下不贏我，今天你也難贏了”。我也笑著認同，反正只是玩玩，何必認真。

可是一開局，他就傻眼了，一直處在下風，且每局必輸。他很吃驚，我也很吃驚。之後我認真思考了這件事，覺得是那節棋課影響了我，人的思考能力、計算能力都差不多，而思維方式不同，結果也會有很大不同。他看到的是“棋”，我看到的是“局”。決定勝敗的不是棋藝。

　　 又過了幾年，我已經不再年少，但還算年輕吧。有一次找一個朋友玩，正好他的一個朋友也在，吃完飯沒事兒做，恰巧有副象棋，就與他的朋友下了幾局。他們都比我年齡大，已經三十多歲了。不過我也沒有放在眼裡，自以為水平相當可以，三局我兩勝，頗為自得。

　　等他走後，我朋友問我：“他水平怎麼樣呀？”我帶著些“謙虛”，洋洋自得：“他水平挺可以的，我差點就輸了，還好我三局兩勝，略勝那麼一點點。”

　　我朋友聽完哈哈大笑：“你知道他是幹嗎的嗎？他是賣保險的。賣保險的嗎，任何人都可能是他的潛在客戶，他自然不會去贏你，不光讓你贏，還要讓你贏得有面子，這才是高手。他原來是在象棋協會的，論象棋，那叫牛×死了。”

　　我聽完之後，慚愧至極。我關注的是“棋局”，人家所關注的，則超脫棋局之外。眼界不一樣，看到的也不一樣，操控點也不一樣，輸贏已經不重要，重要的是輸與贏，哪個更有利於自己，然後才是“如何去輸”與“如何去贏”。棋局只是一個棋子。決定成敗的不是棋藝。

　　 我講這個故事，是想說明，一個專案經理，對自己操作的專案要有全域性觀；而且，視角不能僅限於專案本身。明確自身定位，瞭解外部環境，才能最大成度影響到整個“局”中的各個元素，而這個影響力，就叫“勢”。可以這麼說，你明確的勢力範圍，可以只是你的團隊，但你的影響力卻不能僅限於團隊本身。

　　做到這些，容易嗎？當然不容易。如文章開頭所說，“做為一個專案經理，至少要在公司工作兩年以上，且年齡不小於三十歲。”這樣，才有可能會做得好一些。