在上海一次西門子供應商的培訓課上，學員面對客戶投訴產品破損是廠商責任還是物流商的責任爭論不休。作業職能部門情有可然，而如果做為供應鏈管理者來看，則是理解失誤。供應鏈管理中，客戶的需求常被理解成對產品或者服務的需求，而非對於供應鏈的需求。結合五年培訓數百家企業的反饋總結和歸納，客戶對於供應鏈的需求無非在於以下方面，本文對迫切度最高的四點進行動因分析與提出解決策略。

需求一：減少補貨前置期（LEADTIME）

    無論是製造型企業，還是流通型企業，對補貨前置期的壓縮要求可用“永無止境”來形容。因為補貨LT直接關係到自身庫存水平與風險承擔。在我一篇關於供應鏈管理之本的文章中曾指出---供應鏈管理的本質乃庫存的有效移動。有效內涵非常豐富，包括時間、地點、質量、數量、物件、產品等指標的合適性，否則導致供應鏈的波動，增加了浪費。結合個人經驗，補貨前置期通常有以下六大手法來提高：

一是減少訂單P/O波動性。特別是MTO(按單定製生產)模式下，LT本來很緊奏，你一波動，就導致系統重新排程，不穩定性增加。做好這一點，需要採方對物料分類，對物料根據需求特性設計合適的庫存，無論終端如何波動，傳遞到上游的需求是平衡的。

二是縮短整備時間Set-Uptime。整備時間改善將增加排程彈性，如可以購買新裝置、機臺重新設計變更、使用電動或氣動輔助裝置、安裝快速夾持裝置、IE改善、使用標準零件工具來實現。不做大額投資，僅通過軟性管理技術將獲得不錯的效果。

    三是解決生產線上瓶頸。如果在前工作站前安排緩衝（BUFFER）、控制材料進入瓶頸工作站速度、縮短整備(換模)時間、增加瓶頸工作站產出量、調整工作量分配、變更生產排程等軟性管理技術可獲得不錯的改善效果。

    四是管理運送時間。可以從改善距離、頻率、運輸模式、3pl選擇、空間利用率方面來改善。

五是壓縮資訊處理時間。如儘量開發EDI（不同行業軟體已廉價，實現不再是大公司的專利）、利用BARCODE技術自動識別、互動式多媒體技術、減化審批流程等來實現。

    六是供應商管理庫存（VMI）。如資訊系統直接對接，獲取客戶需求計劃、設定最低最高庫存、寄售制等來實現。

需求二：緊急交付。

    終端需求隨機性是任何型別供應鏈管理都不可迴避的，問題根源還是庫存責任承擔。從事供應鏈領域十餘年，仍未一個徹底方法解決這一問題。倒是可以提供一個思路：一是規避；二是減少；三是應對。規避緊急交付就是管理需求，這是供應鏈管理者的首要責任，而非只關注自己的一畝三分地。如果抱著鐵路警察各管一段思想，天天忙於應對就不足為怪了。在我服務客戶中，好多公司都實施了S&OP專案，可以緩解部分壓力。從減少緊急交付數量來看，最簡單方式莫過於合同約束，增加庫存來應對。應對緊急交貨常見手法就是設分庫。當然，只是對少數VIP客戶，有響應的價值才值得。所以我常提，供應鏈管理不是交付及時性管理，而是交付柔效能力管理。

需求三：退貨逆向物流服務。

    很多客戶希望一旦送貨貨車上有空間，就能把退貨商品放上去運走。而實際操作中不太現實。因為供應商多采用第三方物流，車輛往往受第三方物流指派，職能單一，單票送貨任務完成就被派往一個工作點，而非客戶一廂情願所想就能實現的。

需求四：實施供應商管理庫存VMI。

客戶當然這麼想，歸根結底還是一個庫存風險轉嫁的做法，在客戶需求地附近設定倉庫，按客戶機求設定最高最低庫存量，根據客戶需求快速響應。從企業角度講，則是分散了庫存，導致庫存基數加大。執行起來也困難重重，一是產品生命週期終結最終庫存誰來買單？二是最高庫存究竟多高是合適的？三是真的值得這樣做嗎？四是資訊系統能實現無縫銜接嗎？如果能明確這四個問題，方可減少VMI風險。

    以上四個客戶需求，是筆者服務數百家公司常見問題提煉，而不僅僅只是這些，還有比喻希望對電商客戶提供D2D；共同參與預測過程；所有問題對接一個對接人；還有如文章開頭提到的減少包裝破損……這些理應該做為供應鏈管理人士基本出發點，儘管你的優先順序有所不同，無論如何，將其作為自身供應鏈能力提升目標都將給你帶來意想不到的回報。