【1】首先要確定問題從哪兒來？

【2】然後確定是誰的問題？

【3】發現真正的問題所在；

【4】在特定的層面上理解問題，並尋求合理的解決方案；
一旦你用文字來表述一個問題，請仔細推敲這些文字以使這種表述在每個人的頭腦中都是一個意思。


如果某人能夠解決這個問題，但是他本人卻並不會遇到這一問題時，那麼你們首先要做的就是讓他也感受到這一問題
*1問題是什麼*****2這次的問題是什麼****3問題到底是什麼
1. 無盡的鏈條
2. 忽視不協調之處
3. 找到問題所屬的層面
4. 注意你所表達的含義
4問題該由誰解決****5問題來自哪裡****6你真的想解決問題嗎？

解決問題：
1先給要解決的問題下定義
*對於一個準問題解決者來說，他所面臨的問題就是為別人解決他們
的問題；而開始其工作的最好辦法是從內心深處把齒輪從單數變成複數
（即：從一開始考慮問題就想得比較全面，譯者注），從而把自己由一
個問題的解決者轉變為一個問題們的解決者，或者您要是覺得拗口的
話，我們可以稱之為多問題的解決者*
您的問題的本質是什麼？
問題其實就是你期望的東西和你體驗的東西之間的差別
由這一深刻見解（至少對於一個信差來說，這是深刻的）武裝起來
的彼得回到雷龍塔問題上來。他的推理是這樣的：我們 期望的，是很短
的時間就能等來電梯；而我們體驗到的，是太漫長的等待。
從這個角度看，要想解決問題，要麼改變期望，要麼改變體驗。要
改變體驗，可以縮短實際的等待時間，或者使時間 顯得變短了。當彼得
考慮實施辦法的時候，碰巧他在一本教人解決問題的書裡讀到了一個類
似的問題：某個公司總有員工們在下班後跑下樓梯的時候摔傷，其解決
辦法是在每個轉彎平臺上裝一面鏡子。因為虛榮的本性，員工們減慢了
奔跑的速度，以便檢查一下衣著打扮，作一點小小的調整
1不要把他們的解決方法誤認為是問題的定義
2**如果你太輕易地解決了他們的問題**他們永遠都不會相信你真的解決了他們的問題
———不要把問題的解決方法誤認為是問題的定義―― 特別是在你使用自己的解決方法時他想，換句話說，關於真正解決問題課程的看法應該是：
你永遠都不能肯定你已經有了一個正確的定義，即使在問題已經解決之後。
、不要過早地下結論，但是也不要忽略你的第一印象



工作組裡的很多成員都努力設計和製造這樣一個工具，但是他們中
的大多數一籌莫展，因為他們先入為主的認為列印是在紙張上做標記的
唯一方法。因為他們是富有經驗的印表機設計師，這個觀念對於他們來
說是再自然不過的。丹在列印方面並沒有那麼有經驗，所以他想出了一
個驚人但是有效的新方法。他最終的解決方法是下面顯示的鋁條，上面
嵌著小針，可以很精確地在指定的點上扎出小洞來
每種解決方法都會帶來新的問題
有時候，我們使問題變得不那麼棘手，其實只是把問題放在“別人
家的後院兒裡”。這種技巧叫做轉嫁問題，這種方法通常可以非常有效
地解決問題，當你有意識地這麼做並做得很細心謹慎的時候。但是新的
問題常常是在無意識的情況下產生的——–
問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在
如果在你對問題的理解中，你想不出至少 3 3 3 3 樣可出錯的東西，那麼你並沒有真正的理解這個問題。



《你的燈亮著嗎》是著名思想家溫伯格（其著作還有系統思維導論，程式設計師開發心理學）的一本定義分析和解決問題的書籍。全書分六篇由20個寓意深刻的小故事組成，講述層次仍然遵循定義描述問題－》分析問題－》解決問題的思路，故事中穿插了諸多的最佳實踐和案例供大家參考。
讀一本書就能夠學會如何解決問題是不可能的，所以該書也不是按部就班的教你如何解決問題，更多的我覺得應該是大家通過閱讀該書有所思，有所悟，最終形成自己的分析和解決問題的方法論。
1.問題的定義
問題是你期望和和你體驗間的差別，要分析和解決問題時候首先需要搞清楚什麼是真正的問題，問題從哪裡來是誰的問題等內容。在工作和生活中常犯的毛病是扭曲問題定義，自己人為的去解釋和翻譯問題從而導致把問題的解決方法做為問題的定義。 從而導致後續一連串的錯誤。
2.分析和思考問題
分析和思考問題是對問題定義的進一步細化，注意搞清楚問題的來源，是誰的問題，導致問題的真正根源是什麼，原來是否遇到過類似問題等內容。分析和思考問題是否全面直接影響到後續問題的解決。本書給出的幾個重要Tips是：
A.如果你找不出三處可能出錯的地方，說明你沒有真正理解問題
B.不要輕易給問題下結論，也不要忽略你的第一印象
3.解決問題
解決問題是最後一步，建立在分析問題基礎上，解決問題有多條途徑，如果通過各種約束條件選擇最佳的途徑來解決問題是需要考慮的重要因素。問題解決後要及時進行歸納和總結，形成自己的知識庫。
A.當別人能夠解決問題時候千萬不要越俎代庖
B.如果某人能夠解決該問題當他自己卻不會遇到該問題時候，首要的是讓他感受到該問題
C.試試換過來指責你自己－即使只有一秒鐘
D.一個小小的提醒往往別複雜的解決問題方法更有效（你的燈亮著嗎)
E.任何解決問題方法都不可避免有副作用－沒有最好，只有更好

下面裝載一篇文章：
小滿當上專案經理後不久，參與了一個大專案。當時市場簽下來的時候，公司裡面是歡天喜地的。專案做了一年多。到了交付的時候，使用者卻很不滿意，當初說好的東西，好多都變了卦。
使用者是上帝，最關鍵的是如果收不到後面的錢，那就算白乾了。公司要求專案組加班加點的修改。搞得大家是怨聲載道的。做市場的和做開發的相互指責，然後，大家又一起罵客戶刻薄。公司裡面瀰漫著灰心喪氣的氣氛。

小滿覺得鬱悶的很，就跑去跟老鳥聊，看他有什麼主意。

老鳥聽了小滿的一通抱怨，說：“很正常。以前我們也經常遇到這樣的情況。很多案例說明，失敗是一開始就註定了的。”

（二）

老鳥說：“你們怎麼跟客戶談論或確定需求？”

小滿想也不想就說：“他們市場先談單，估計人家需要做什麼。然後，我們這邊就派一個技術的人過去了解需求，拿一些對方的表格和筆記回來。好像都差不多。”

老鳥說：“然後呢？”

小滿說：“我們做好一個需求文件，羅列出開發功能要點。附在合同的後面。大體上就是這樣。”

老鳥說：“看起來沒啥問題。好像還很嚴密。”

小滿說：“你的意思是有問題？”

老鳥沒說話，從旁邊拿了一張紙，用鉛筆在紙上畫了兩個圓。問小滿：“你說，這是啥？”

小滿說：“兩個圓。”

老鳥搖搖頭：“是兩個雞蛋。”

小滿覺得老鳥很無聊，不耐煩的說：“好吧，就算兩個雞蛋。”

老鳥搖搖頭：“不是，這不是雞蛋。這是兩個乒乓球。”

小滿不知老鳥在暗示什麼。他在聽。

老鳥說：“我看到的東西，和你看到的東西，不一樣。但是，在紙上，畫的是同樣的兩個圈。”

小滿說：“哦。”

老鳥說：“你們去詢問需求，然後做了一個文件。你們頭腦裡的東西，跟客戶要的東西，其實是不一樣的。但是，大家都認為這樣白紙黑字，基本上是一樣的。這裡面其實有差異。這種差異，有時影響不大，但有時，是致命的。畢竟文件，不是最終的實物。”

老鳥說：“客戶永遠認為，他是把需求給你講清楚了的。如果你做不到，不是他的責任。而且，你要記住一點，使用者只有在見到或使用過實物的時候，他才知道他其實要的是什麼東西。”

小滿點頭：“最後這句話，我嚴重同意。可是，要按你的說法，那使用者和我們就永遠不可能真正存在溝通一樣？哪不成了虛無主義了嗎？”

老鳥說：“我說的是這樣一種情況：如果你不瞭解客戶的業務，或者真正熟悉它的行業規則的時候。你需要更嚴謹的方式來詢問和確定需求。否則，那些落在紙上的文字和文字之間，埋藏著數也數不完的陷阱。”

小滿說：“那你們一般怎麼做？”

老鳥說：“開始一樣，還是會有一個初步的文件。但是在合同簽下來後，會有一個相對時間較長的需求的再確認過程，我們會和客戶一起來走一個流程。然後，我們會把大家商業的結果，轉換成最終的設計，用PPT把它的操作介面和業務流程都模擬出來，讓使用者有身臨其境的感覺。在正式開工以前，給客戶彙報。到此為止，我們並不做任何真正的編碼工作。”

小滿說：“這樣做，還是很花時間，效果如何呢？”

老鳥說：“相對於搞錯了需求，重新開發，這是最合算的了。很多人都不願意這樣做，最後，專案沒完，人都跑光了。這種事情，也是不少啊。”

小滿說：“這樣看來，我們的需求是比較簡單了。如果遇到理解偏差，就會出大問題。”

老鳥說：“需求階段過於匆忙，也會出問題。比如說，客戶忙，隨便給你找一個表格，就跟你說，我要的就是這個。或者有些使用者就直接告訴你，他要怎樣怎樣。”

小滿疑惑了：“客戶不都是這樣嗎？有何問題呢？”

老鳥說：“客戶沒有問題。而是去問的人要格外的小心了。他要注意一下客戶的立場：客戶關注自己要的結果，但是每個人關注的東西不同。比如說領導不關心過程，關注結果；實際做事的人希望不要給他們增加過多的工作任務，越傻瓜越省事越好；部門級的人關心新系統是否剝奪了他們的權力，如果是這樣的話，他們一般會給你找各種理由搪塞；而系統管理員，關心技術和安全。總之，每個人都各懷心事。需求是多種多樣的。還有一些人，他就象一個設計者一樣，跟你說，讓你跟著他的思路走。其實，都需要仔細記錄，認真掂量。”

小滿說：“如何掂量？”

老鳥說：“多問自己幾個問題。他們的問題來自於哪些方面？真正的問題是什麼？是誰的問題？哪些問題是可以簡單的，哪些是比較複雜的。”

老鳥說：“我遇到很多次了，很多人去做需求，以為拿著本子記下來就好了。其實，很多時候，都沒那麼簡單。覺得簡單，是因為很多人認為從技術上設計這類的軟體，簡直是小菜一碟。但是，他沒有想到的是，很多問題是不可能光靠軟體就能解決的。”

“有一次，有位客戶氣急敗壞的來找我，他說他要設計一套軟體，加強管理。我問他起因。他說他下面店的經理，因為山高皇帝遠，經常想方設法隱藏收入。我說：這種管理的軟體多的很，不需要單獨開發。你需要的不是一套軟體，而是一套相應的監督機制。”

“結果，他就是堅持要做，他覺得要把所有的店控制起來。他不想買現成的。現成的有些特別的功能滿足不了。”

小滿插了一句：“客戶都希望自己的東西是獨一無二的。”

老鳥說：“你猜後來的結果如何？我們簡單做了一個非常簡單的設計，報了一個天價。他自己再沒吭氣了。”

小滿說：“你們損失了一個客戶，不覺得可惜嗎？”

老鳥說：“我們經過了仔細的詢問和調查。一是他的需求很奇怪，貪大貪全。而且要求的時間比較緊。但是他的價格，我們做不出來。”

小滿說：“他為何不找其他的幫他做呢？”

老鳥說：“太大的公司，人家沒空做你這些。太小的，他又不放心，當然，還有一個重要的原因，也是我們最後打算放棄的真正原因。”

“他找我們做軟體，解決下屬公司的問題，並不是他真正的需求。我們有一次討論的時候，他說高興了，自己說漏嘴了。他說他正在跟香港某公司談融資的問題，對方對管理要求很高。”

“當時，我就想：哦，這是一錘子的買賣。如果要做的話，我們要不吃虧才好。所以，我們就說了一個價格，把他嚇跑了。”

小滿笑了。

老鳥說：“你看，我們白談了20多天。結果就這樣完了。所以，尊重客戶，也要尊重自己。不要把客戶當傻瓜，也不要讓自己做傻瓜。”

小滿說：“你從哪兒學到這一套的？”

老鳥說：“告訴你，所以的祕密都在這裡”

他遞過來一本書。書名叫《你的燈亮著嗎？》。

老鳥說：“這是要學習思考問題的人的必讀書，也是專案經理的必讀書之一。”

（三）

小滿向老鳥借書。老鳥堅決不肯。小滿知道老鳥其他都很慷慨，除了書以外。他自己買了一本，並作了一些摘要。

小滿是這樣寫的：

怎麼去尋找一個問題的解決方案？

【1】首先要確定問題從哪兒來？

【2】然後確定是誰的問題？

【3】發現真正的問題所在；

【4】在特定的層面上理解問題，並尋求合理的解決方案；

【5】有時，人們真的需要去解決他們所認為的問題嗎？

小滿還寫下了自己對專業的理解：

什麼是真正的專業呢？過去，我一直以為有了專業技術，就算專業了。現在，看來還遠遠不夠。有技術的人，容易犯一個錯誤，就是把專業當一個萬用的榔頭，看見什麼問題，都想用榔頭把它敲下去。但是，很多問題，不是光用榔頭就能解決的。

所以，並不是一開始就把榔頭亮出來，而是多問自己幾個相關的問題。有時，思考比榔頭好用的多。多樣化的思考，會讓你以簡潔有效的方式去思考問題。而不是迷失在快速搞定事情的方向上。

指責客戶是沒用的。但是，你可以思考，發現問題的真正所在，用內心的燈去照亮前進中的道路。

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