一、先科普下

　　管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的員工數目。這個數目是有限的，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。

二、經歷現狀

　　20左右的中小型團隊，不算大，但也不能算小了。今年一重大舉措，將開發的叠代節奏強行扳到軌道上來。這也算是對上半年的總結和主要功績了。

　　隨之而來了管理幅度問題，之前無叠代節奏時完全沒覺得，因為之前不算是一個團隊。現在只把控了大方向、主幹，完全放任細枝末節的自由發揮，各個成員很努力、很上進，並且也做到了自己力所能及的最好。但是畢竟有剛畢業的新手、剛滿一年工作經驗的年輕人，這就肯定會出現最終實現的水平，其實只是他們能做到的最好，這自然是不夠的。這種問題肯定首先是技術經理的問題。

三、反饋反思

　　癥狀解析，望聞問切，只要能分析出癥狀其實就是還有救。最怕的是庸才老大，根本意識不到有問題，就完全無從有解決問題之說了。

　　反饋了一大堆東西，但並非都是能解決的事，以及應該解決的事，不過核心要點或者說立馬到進行診治的點，發掘出來了，就要先發制人，聽取反饋並深度挖掘。

　　反思。任何問題都是直接領導的問題，這也是作為經理人員應該明白的。其實意識到問題的時候很早，只是願意或者說開始正面問題的時候，需要時機成熟。

　　核心要點其實只是一個人的能量畢竟有限，如何禦萬劍乃真正的IT技術管理之術，試著分享一點不成熟的看法。都是從小團隊的Leader走過來的，當時做4個人的團隊主程的時候，是完全可以監控到實現細節的方方面面的。但是現在每個小組不光是客戶端了，涉及到後臺、移動端、前端，這肯定是沒法完全把控技術細節的了，而我這裏還要應對產品組、測試組、UI組，都不光是開發組。由此各路人馬的思維都必須升華。

　　反思細節，暫不繼續分享了，這個過程其實是詞語不足以達其義的。

四、應對之術

　　先分而治之。遴選出來3位Team Leader，點將。給名利，榮譽、實錘。統一掌控之下，釋放他們的能量。這裏的核心要素就是管理幅度，各位Leader能夠直接影響的人員數量，管理學上只有大概的區間，但是要根據不同的行業、地域、文化等等因素要細微區分。最終認定在9個一組，其中一位Leader，2個後臺、2個移動端、2個PC客戶端、2個前端。這位技術leader可以比較好的掌控和影響另外8個人是沒問題的，同時Ta自己必須要負責具體的代碼工作，不能脫產管理，畢竟小公司這樣會把leader荒廢了。實際上現在每個小組都是不滿員的，都是6個人左右。

　　時而合之、時而借之。將固定下來之後，兵其實是流動的。目的很簡單，不能固化腐敗。作為稍高一層的技術經理，有意為之，讓各個小兵輪崗到不同的組，或者以支援為名，臨時組織。流水不腐。當然這個度很重要，頻繁就變成了下折騰。

　　橫向貫通。給我騰出了更多的空間，可以橫貫整個團隊。掌控好系統架構、開發、產品、測試、UI等。

五、以道禦術

　　總結經驗教訓。事前計劃、事中追蹤、事後分析。

IT技術團隊的管理幅度