在手機圈，劉立榮是一位儒帥。他喜歡黑白子在361個交點的對弈，也喜歡在茵茵草地上，傾聽球杆打出甜點時的清脆，這是成功人士該有的模樣。

可是在東莞松山湖258畝佔地的金立工業園，員工們更喜歡角鬥場般的籃球公園，那裡有鋼鐵的臂膀與城牆高的球員，肌肉在激烈對抗後發出砰砰的聲音。

在手機市場，金立也是儒雅的謙謙君子，競爭對手都是天兵天將模樣。之前，金立座下有木牛流馬，巷戰時不落下風。可是一系列賭徒式的操作，以及雞飛狗跳式的爭吵與混亂後，防身之器當作賭注隨東風而去，僅剩柔弱之軀。於是，當競爭對手再次揮起拳頭時，金立已回天乏術。如同萬曆中興突然到了1587年，形勢急轉直下，難以挽回。

1587年，大將戚繼光憤恨而去，海剛峰仙逝病榻之側，勤勉的朱翊鈞也是久不臨政。回顧金立的2018，歷史驚人的還原：盧偉冰悻悻然創業出走，俞雷微博告別金立大廈，劉立榮沉寂在閉關與跑路的各類流言中。所有的一切，都發生在2018年。

曾經的金立不是這樣，它曾是一家謹小慎微，舉輕若重的精明企業。它敏感、焦灼、時刻如坐鍼氈，片刻不得清閒。前路太過凶險，怎可須臾懈弛？一步一檻亦步亦趨。

不過路走得開了，行得順了，很多人推斷，金立滋生一些驕傲，這似乎不可避免。接連不斷的成功往往預示著警覺的失位，過於自我崇拜讓金立不知自省，這也成為金立骨子裡“豪賭基因”的源頭。

01｜金立的“籃子情結”

在國內，通過產品差異化與價格優勢，第一批國產手機廠商——波導、熊貓、夏新……都賺到了第一桶金，不過金立獨樹一幟，這與其“籃子情結”有很大的關係。

2004年前，智慧手機停留在概念階段，行業主流是諾基亞、Moto等國際大牌的功能手機，傳言表示部分產品的利潤空間超過70%。國產品牌藉助ODM能力入行，再以遠低於70%又足夠過上“小康”生活的利潤率推出產品，從來不用考慮生存壓力，年底獎金足夠讓每個人滿意。

2005年，給天時達代工的金立得到了生產牌照，和傳統手機廠商一樣推出原創作品。不同點在於，在拿到原始積累之後，金立看到很多機會，如各種樣式的蛋攤在手邊。劉立榮想到的，是給每一枚蛋找一個籃子。

金立是一個新創品牌，它需要被人知道，需要明確使用者群，否則撕去標籤誰都不認識；金立是一個孱弱的品牌，它需要過硬的產品質量，需要底層研發能力，否則市面上的產品就是個空殼；金立是一個年輕品牌，它需要拓展銷售半徑，需要提振出貨量，否則只能停在產品同質化的沙灘。

為此，金立準備了三個籃子，第一個滿載著營銷的誠意，2005年邀請劉德華為新品代言。在沒有手機廠商願意嘗試電視直銷的時代，金立第一個吃了螃蟹。一身正裝的劉德華將滿滿的商務氣質傳遞給金立手機，這讓金立給產品略高於同類產品定價找到出口。

不久後，銷售資料很快印證了金立的睿智決策。2006年金立的銷量突破400萬部。眾多專家感嘆金立的天花板會提早到來，未料到2007年該資料陡然翻倍，第一個籃子的雞蛋安然落地。

迅速成長的金立，骨子裡流淌著居安思危的血液。劉立榮深深知道，支撐金立的不過是工廠裡全速開動的產線，ODM的基因生來就滲透著勞動密集型產業的通病——金立手機的核心技術是什麼？這決定著未來金立究竟能走多遠。劉立榮不信命，所以又找來第二個籃子。

與劉德華再次簽訂代言合同後，金立成立了手機運營商事業部和3G研發院，這在當時都是非常具有前瞻性的做法。太多通訊專利掌握在國際通訊巨頭手中，國內廠商依靠勞動力價差勉強過活，這是現狀。此刻劉立榮不希望自己的手機只是一個空洞的軀殼，金立已經著手改命。

到2007年，金立手機通過技術升級提升了產品質量，劉德華已經可以拿著金立手機，喊出“金品質、立天下”的廣告詞。不過研發是費力不一定討好的工作，也不能給企業帶來立竿見影的回報，但是，研發已經成為金立的一張王牌。

除“營銷”與“研發”兩張王牌，金立還在編制第三個籃子，這就是渠道。在這方面，金立表現出超過其他企業的巧思與堅貞。

劉立榮為金立設計了總代理模式，以省為單位在全國拓展全包代理商。這些代理商只對金立忠誠，為使用者提供專屬服務，迅速將產品推廣至各地經銷商和零售終端。

從此，渠道商們得到了更多的話語權與價格優勢，金立也能在軟硬體兩方面提供更為多樣化的支援，相比分銷、直銷、設立分公司等多渠道並舉的模式，這種渠道策略更為高效且強勢。

這些代理商如同金立不斷延展的毛細血管，為金立提升出貨量立下汗馬功勞，成為金立最為得意的籃子。以致多年以後，金立仍在享受其中福澤。

02｜初入賭桌：消失的一年

順風順水，風光無限。直到2013年，金立第一次進入賭局，一切有了不同。這一次賭博，金立被整個行業裹挾入場。

2013年9月，通訊市場聒噪著4G的網路升級。這是一場近似產業革命的運動，各大廠商躍躍欲試。蘋果公司用5代iPhone描繪3G移動互聯的使用場景，國產廠商也順利過渡到智慧手機時代。4G的網路體系更為強壯、體驗更加流暢，這將構建一個新的世界。

華為、酷派等廠商對此堅信不疑，在年底已經推出可商用的4G終端，不過金立一直在猶豫，這樣的猶豫並非沒有依據。

使用者投入移動網際網路的懷抱，並非伴隨2G向3G的網路升級，而是iPhone對移動網際網路絡的重構。如今3G向4G網路升級，喬布斯沒有留下遺言，告知新網路的玩法；在他之後也沒有其他企業重構使用場景，完成使用者認知的二次啟蒙——3G向4G，只是一次網路加速。單純加速的想象空間有多大？金立是持懷疑態度的，於是並未在4G市場花費很多心思。

這樣的局勢，很快體現在金立的報表中。

2013年中國4G牌照正式釋出，一年之後各大廠商分別釋出自己的4G銷量資料，金立卻拿出了一組比較“奇怪”的資料：2014年金立只提到智慧手機出貨量是2800萬部，海外銷量佔據產品總銷量的55%——對不同制式產品的銷量統計隻字不提。

當時，歐美等成熟市場並非金立的主戰場，佔領發展中國家成為金立的主要目標。特別是在印度市場，金立已經成為出貨量冠軍。然而實際問題是，雖然印度在2010年已經發布4G牌照，但從來都沒有紓解網路覆蓋率過低的問題。華為戰略市場營銷總監Sameer Rawal在接受採訪時甚至表示，印度的4G LTE技術要等到2015年年中，甚至2016年才能真正投入運營。

據此推斷，這張靚麗的成績單背後，意味著出貨量主力仍然是3G制式的產品，4G產品的銷量很可能落後於其他廠商。這個差距究竟有多大？具體很難估量。

不過比較有代表性的事件是，2014年初，酷派已經推出4G大屏千元機，消費者強大的購買力，一度助推酷派成為國內出貨量冠軍，金立什麼都沒有。一個是國內冠軍，一個是國際冠軍；一個代表著現在，一個代表著過去。

也就是在釋出成績單之後，金立表明立場，務必要在2015年聚焦國內市場，期待4G手機的普及風能夠帶動金立繼續增長。在拓展國際市場戰功卓著的金立原總裁盧偉冰臨危受命，期待用4G產品奪回應有的行業地位。

如此決策體現金出立的亡羊補牢。雖然錯誤預估行業走勢，但還是及時止損並找到了問題的關鍵。2014年，國內手機出貨量為1.71億部，這佔據總出貨量的37.8%，如同金立判斷，確實有很多使用者仍在觀望。只是此次賭局，金立沒能在1.71億部的出貨量中分一杯羹。

金立消失了一整年。

03｜回本再戰

在手機圈子裡，“喜新厭舊”這個略顯貶義的表述是至高無上的真理。新技術出現時，留戀就意味著找死。因此出現新的彼岸，最先考慮的是登陸，而不是糾結自己在對岸的田地是否豐饒，天氣是否晴朗，以及船票倉位是否如願。

金立看清了時代趨勢，迅速啟動清理3G庫存模式，這項工作在2014年末已經開始。劉立榮相信，倉庫中多一部2G/3G手機，就意味著少了一方儲備4G手機的土壤，快速騰退空間，讓產線加班加點開工，儘快向市場推出4G終端，成為金立崛起的唯一希望——某種意義上，當時的金立和準備翻身的賭徒並無二致。

2015年，看準4G手機續航短板的金立推出了M5。這款產品最大的特點，就是配置了一塊6020mAh的超大電池。直到目前，超過6英寸巨無霸手機，將電池容量提升到如此檔位的嘗試也是極為少見。

龐大的電池模組如同一塊磚頭，讓使用者像帶了移動電源般可“防身”，也像懷揣一塊板磚，無刻不重新整理著存在感。

此時，早年間儲備的一把籃子，如今幫到了金立，這就是龐大的渠道體系。這是一個靠繩鋸木斷的精神可以鑄就的基石，當時的金立已經拉鋸20年，業內有如此積累的廠商已經極少。2015年金立通過區域總代理模式，覆蓋了全國4萬多家銷售網點，成立近700家售後服務中心，銷售網路下沉到鄉鎮級市場。

依靠強大的渠道網路管道，即使M5的產品理念和配置架構仍然需要打磨，且該產品也是到2015年第四季度才釋出，其銷量還是很快躥升到熱門機型的行列。

▲｜劉立榮 & 盧偉冰

2016年初金立舉行釋出會，再次與使用者見面的劉立榮與盧偉冰滿面春光：2015年國內4G手機銷量達到2.91億部，金立的銷量超過3300萬部，傾其所有投入4G懷抱獲得了理想的回報，此時的興奮自然溢於言表。僅1年的時間，行業內熱門品牌的稱謂，就從“中華酷聯”變成“金華OV”。

在4G的競速上，金立後發卻沒有落後，原因為何管理層自然清楚，繼續加大針對渠道投入成為關鍵。從此，金立用事實證明了渠道的價值，它的光芒也蓋過了金立內部的其他變化。曾經那個擁有“籃子情結”的金立，將另外兩個籃子慢慢放下。

一個是主動放下的，即研發能力：該公司的研發團隊更加聚焦在系統層面而非通訊管道層面，於是1200人的研發團隊近一半人員聚焦在其系統平臺amigo的設計優化環節；另一個是被動放下的，無論馮小剛夫婦還是劉濤，他們都沒能再次像劉德華那樣，帶給金立足夠的閃光。

然而俱往矣，只有渠道，渠道為王。渠道幫助金立回本，讓金立有條件重新拿起一個巨大的籌碼，向所有的競爭對手炫耀。

2015年依靠“為發燒而生”和網際網路“三駕馬車”的雷軍，仍然在慫恿手機廠商快快隨著風口的席捲飛起來；運營商揮舞著鈔票，不斷增加終端補貼。盧偉冰卻高唱反調：全部網際網路電商的出貨量佔比最多不會超過30%，不把使用者需求放在首位也不會有好下場。很多人認為，盧偉冰的言論，前者針對著小米，後者針對著定製機市場。

擁有線下渠道一張近乎無敵的王牌，金立自信無比。

金立副總裁鄧莉曾壯懷激烈，表示金立未來還會堅持總代理制，並建立金立、總代理、零售商共同服務使用者的體系。金立集團副總裁兼運營商事業部總經理潘慶偉參加天翼終端訂貨會表示，不會為破億的訂貨總量些許動容。金立的孤獨，你們都不懂。

04｜輸了

回顧金立走過的路，2017年是一個非常重要的轉折點，不過當時劉立榮並不承認。

“兩三年內，包括金立在內的手機廠商，只有做到全球年銷量1億部的規模，市場份額在6%~8%之間，企業才會安全。年銷量1000萬部小而美的手機廠商，會活得很艱難。”分析形勢的時候，劉立榮並不認為3300萬部的年銷量非常理想，金立需要銷量繼續井噴，至少翻三番。按此計算，2017年金立的銷量至少應該超過5000萬部的量級。

某種意義上，這一次金立主動給自己設定了一個命運的輪盤：1億部的長遠目標暫且不談，只說眼下這5000萬部的坎兒，金立必須邁過去，否則不會“安全”。為了衝過這條安全線，金立再次走上賭桌。

▲｜金立集團董事長兼總經理 劉立榮

此時，劉立榮依然是那副標誌性的微笑——能暢想這樣的目標，手中至少有七成的把握才行。

如今的金立，這些信心來自哪裡？M2017的尊貴？還是M7的超強續航與加密晶片？都是，不過肯定不夠，最終還是要落到渠道。金立和劉立榮能夠淡然處世，強大的信心還是來自傳統的渠道優勢。

為了讓這次博弈贏得更徹底乾脆，決策層制定了非常激進的產品策略。金立判斷使用者會擁抱全面屏時代，因此必須調寬全系列產品的視覺廣角。

年底舉行釋出會時，一口氣推出了S11和M7 Plus等8款產品。金立押寶全面屏將成為一道分水嶺，如同喬布斯描繪了移動互聯世界，如同4G網路開闢了高速網路體驗，必須全情投入，毫無保留，不知道後悔。如果不是這樣，5000萬的出貨量如何實現？更何況，再多的產品，也可以通過線下渠道推出去，這是金立的底牌。

不過這一次，金立失算了，輪盤轉向了另一邊。

2017年前三季度，金立全系列產品都沒有打動使用者，這讓年底釋出8款全面屏產品的動作，更像是一場破釜沉舟的豪賭，在2017年的最後一段時間快速提升銷量。然而公司越是努力操切，越是狼狽無奈。

面對來勢洶洶的8款新品，渠道沒能力挽狂瀾，辛苦努力也只貢獻2700萬部的最終成績。如同劉立榮的預言，因為產品的低銷量與管理層的動盪，“小而美”的魅族沒能過得舒爽，可是自己何嘗不是如此，距離當初的目標已經越來越遠。

幾乎在釋出新品的同一時間，業界傳來訊息，盧偉冰將會離開金立，在誠壹科技開始了新的職場生涯；不久前，與金立共同經歷多場營銷戰役的俞雷也離開了金立，選擇在他鄉續航。只剩劉立榮一人支撐，獨自講述金立的故事。

面對徹底的失敗，三人之間失去原有的淡定，相互推諉與暗中詆譭，敗相百出。

2018年，賽諾在9月份釋出統計資料，整月金立只賣出了18萬部手機，同比銷量大幅下滑84%，經歷斷崖的金立只在市場中佔領0.5%的領土；第三季度出貨量為71萬部，同比下滑82%。在不斷萎縮的國產品牌序列，金立冠絕全場。

面對慘不忍睹的市場，劉立榮早已失去了撮合柯潔與Alpha Go下圍棋的愜意，甚至一度埋沒在澳門豪賭慘敗的流言中。金立隨後釋出宣告，用事實粉碎了劉立榮輸錢的事實，不過在手機圈內，劉立榮歷經的商業賭局的確以失敗告終。

05｜結語

歷史上，賭徒孤注一擲的案例很多。每當出現新的故事，最後總會有人問，這一切是否值得？

明明身後已是巍巍江山，明明滿負荷運轉的產線呼嘯不止。在如此輝煌的背景下，將全部的獲得換做賭桌上一枚籌碼，叮地一下即落入他人口袋，自己身無分文，這真的值嗎？

可是冷靜分析，嗜賭的性格是手機廠商必須具備的。技術進步，必然推動2G向3G，再向4G或5G升級；巨人的出現，必然引發新一輪的營銷戰與降價潮，又有誰能夠躲開這樣的賭局？

如此看來，金立的退出，不過是敗給了現實，敗給了時間，沒有值得或不值得。

來源：一點財經（http://www.yidiancaijing.xin/）

作者：劉   煜

編輯：薄冬梅

封面：鄧   攀