專案經理之專案經理的必備能力
阿新 • • 發佈：2019-01-09
專案經理，就像支部書記？
ERP的失敗其實只是技術專案管理失敗的冰山一角，因此，為了深入地探討技術專案管理，我們就必須拋開單純ERP的是與非。在電子工業出版社今年主辦的“中外專案管理論壇”會上，《突破技術專案管理》一書作者、美國加州大學資訊系統教授貝內特·利恩茲接受了本刊記者的採訪。
貝內特告訴本刊記者：在他20多年的專案管理生涯中，他最擔心的不是專案經理本身的素質和經驗，而是這些專案經理所接受的教育，早就注入了他們不成功的元素。因為現在講專案管理的老師其實大部分沒有從事過專案管理。而貝內特認為自己的研究成果最大的突破是，他注重實際的方法。
專案經理的必備能力
貝內特認為，一個專案經理最重要的特質就是
將90%的時間用於溝通與合作
此時，貝內特舉了一個例子：他在一家高科技製造企業遇到過一位專案經理J，在他曾見過的幾乎數百位的專案經理中，J是最出色的人之一。J有什麼過人之處呢？J看到了對整個公司的專案管理過程進行更新的必要性。J開發了專案概念並且向管理層反覆推薦他的想法達18個月之久，才最終獲得了通過。他表現了開創性和創造力，自己開發了許多具體的創意。他挺過了專案最初那段艱難的日子，那時專案遇到了很大的抵觸，他能夠成功地與每個人，從技術人員到高層管理進行合作。他有過敵人嗎？周圍的環境有政治氣氛嗎？對這兩個問題的回答都是肯定的，他總共花了超過一半的時間去交流和解決這些問題。到專案結束時，由於需要克服阻力，他完成自己任務的時間，總共還不到他全部時間的10%。
在關於技術專案經理的素質與能力的認識上，SAP與貝內特達成了共識。做了八年專案經理、並自認為做得“還可以”的SAP大中華區執行副總裁黃驍儉，用非常“中國”的語言，回答了他對技術專案經理的認識：
“專案經理在組織工作中，遇到的最大的障礙是人的障礙。專案經理的角色實際上就和支部書記差不多，大部分時間是做人的思想工作。他要不斷地將管理思想解釋給別人聽，他必須要和客戶達成共識。並且，他還要有能力把握度，把握節奏，因為很多客戶都有急於求成的心理。專案經理，首先要是一個管理諮詢專家，而不是一個軟體專家。他要能把握企業管理的命脈和主要問題，一眼能看出企業怎樣改進才是最好的。所有這一切簡而言之，就是：專案經理要有很好的溝通能力，對管理思想有清晰的認識，有非常強的分析能力。”
在如何處理好與高層管理者的關係上，SAP認為每一個專案都應有一個最高的專案指導委員會，公司的一把手擔任專案組組長，一開始要簽訂一個專案章程，就像法律一樣，專案經理只是一個執行者。因此SAP建議企業的高層一定要成為專案經理強有力的後臺，因為在專案實施過程中，企業還有主導業務，專案會涉及到各部門，但專案經理不能要求他們停下工作參與到專案中來。當然，專案經理也必須要爭取高層支援他在一定度上有權動用企業資源。
好了，談了這麼久關於專案經理的能力問題，“支部書記”們可能更想知道，在一個專案實施過程中，他到底有什麼責任？有沒有獲得成功的明確道路？
專案管理實踐家貝內特在給本刊發來的郵件中，列出了關於專案經理職責清單及成功方法。 **專案經理的職責清單**
專案的起始階段 這一階段以專案經理的任命開始，以專案計劃和專案團隊的獲准和工作正式開始為止。
前整合階段 這個階段包括可行性研究、分析、設計、軟體挑選，以及軟體開發直至整合和除錯。它還包括體系架構和基礎結構工作。再有，就是與業務部門相關的工作。
整合和實施 這個階段包括系統的整合、除錯、業務部門的程式、政策、培訓、轉換以及徹底採用新系統。
● 繼續學習，並在技術上與專案一起成長。許多專案經理任由他們的技術知識和技能慢慢荒廢。不要讓這種事情發生在你身上。
● 與直線經理和高層管理進行經常性的非正式溝通。這包括不僅僅是要討論問題和機遇，還可以交流一些有趣的專案故事和情況。
● 始終對專案中所發生的事情瞭如指掌。包括人們正在做些什麼，正面臨什麼問題，專案目前的狀況以及預見即將面臨的挑戰。
● 與團隊成員進行個別合作。儘管團隊溝通和合作非常重要，系統工作中大部分內容還是由成員們各自獨立完成的。注意要把每個人都當作一個個體來聯絡和接觸。別忘了，定期到成員們的辦公室去聊一聊。
● 利用團隊去辨別問題。大部分問題分析工作都得由你來完成。但如果你允許成員們就一些可能引發難題和機會的問題提一些建議，他們就能在專案中發揮更大的作用，並能增強他對專案的承諾。但另一方面，當你將問題委派給團隊成員時，也要小心謹慎，他們的視點可能太窄，並且缺乏組織和政治方面的知識。
● 專案管理是帶有政治性的——別忘記這一點。記住，專案通常意味著變化，而變化可能令人恐懼和帶有破壞性，很可能會有抵觸。
ERP的失敗其實只是技術專案管理失敗的冰山一角，因此，為了深入地探討技術專案管理，我們就必須拋開單純ERP的是與非。在電子工業出版社今年主辦的“中外專案管理論壇”會上，《突破技術專案管理》一書作者、美國加州大學資訊系統教授貝內特·利恩茲接受了本刊記者的採訪。
貝內特告訴本刊記者：在他20多年的專案管理生涯中，他最擔心的不是專案經理本身的素質和經驗，而是這些專案經理所接受的教育，早就注入了他們不成功的元素。因為現在講專案管理的老師其實大部分沒有從事過專案管理。而貝內特認為自己的研究成果最大的突破是，他注重實際的方法。
專案經理的必備能力
貝內特認為，一個專案經理最重要的特質就是
將90%的時間用於溝通與合作
此時，貝內特舉了一個例子：他在一家高科技製造企業遇到過一位專案經理J，在他曾見過的幾乎數百位的專案經理中，J是最出色的人之一。J有什麼過人之處呢？J看到了對整個公司的專案管理過程進行更新的必要性。J開發了專案概念並且向管理層反覆推薦他的想法達18個月之久，才最終獲得了通過。他表現了開創性和創造力，自己開發了許多具體的創意。他挺過了專案最初那段艱難的日子，那時專案遇到了很大的抵觸，他能夠成功地與每個人，從技術人員到高層管理進行合作。他有過敵人嗎？周圍的環境有政治氣氛嗎？對這兩個問題的回答都是肯定的，他總共花了超過一半的時間去交流和解決這些問題。到專案結束時，由於需要克服阻力，他完成自己任務的時間，總共還不到他全部時間的10%。
在關於技術專案經理的素質與能力的認識上，SAP與貝內特達成了共識。做了八年專案經理、並自認為做得“還可以”的SAP大中華區執行副總裁黃驍儉，用非常“中國”的語言，回答了他對技術專案經理的認識：
“專案經理在組織工作中，遇到的最大的障礙是人的障礙。專案經理的角色實際上就和支部書記差不多，大部分時間是做人的思想工作。他要不斷地將管理思想解釋給別人聽，他必須要和客戶達成共識。並且，他還要有能力把握度，把握節奏，因為很多客戶都有急於求成的心理。專案經理，首先要是一個管理諮詢專家，而不是一個軟體專家。他要能把握企業管理的命脈和主要問題，一眼能看出企業怎樣改進才是最好的。所有這一切簡而言之，就是：專案經理要有很好的溝通能力，對管理思想有清晰的認識，有非常強的分析能力。”
在如何處理好與高層管理者的關係上，SAP認為每一個專案都應有一個最高的專案指導委員會，公司的一把手擔任專案組組長，一開始要簽訂一個專案章程，就像法律一樣，專案經理只是一個執行者。因此SAP建議企業的高層一定要成為專案經理強有力的後臺，因為在專案實施過程中，企業還有主導業務，專案會涉及到各部門，但專案經理不能要求他們停下工作參與到專案中來。當然，專案經理也必須要爭取高層支援他在一定度上有權動用企業資源。
好了，談了這麼久關於專案經理的能力問題，“支部書記”們可能更想知道，在一個專案實施過程中，他到底有什麼責任？有沒有獲得成功的明確道路？
專案管理實踐家貝內特在給本刊發來的郵件中，列出了關於專案經理職責清單及成功方法。 **專案經理的職責清單**
專案的起始階段 這一階段以專案經理的任命開始，以專案計劃和專案團隊的獲准和工作正式開始為止。
前整合階段 這個階段包括可行性研究、分析、設計、軟體挑選，以及軟體開發直至整合和除錯。它還包括體系架構和基礎結構工作。再有，就是與業務部門相關的工作。
整合和實施 這個階段包括系統的整合、除錯、業務部門的程式、政策、培訓、轉換以及徹底採用新系統。
後項目階段 這一階段包括終止專案，收集經驗教訓，並向下一個專案轉達。雖然收集經驗教訓是本階段的任務，但要注意，必須要在專案的進行過程中一直收集經驗教訓，如果你到最後結尾時才想到，大家可能都已轉去做其他工作了。
**專案經理的成功法則**
● 繼續學習，並在技術上與專案一起成長。許多專案經理任由他們的技術知識和技能慢慢荒廢。不要讓這種事情發生在你身上。
● 與直線經理和高層管理進行經常性的非正式溝通。這包括不僅僅是要討論問題和機遇，還可以交流一些有趣的專案故事和情況。
● 始終對專案中所發生的事情瞭如指掌。包括人們正在做些什麼，正面臨什麼問題，專案目前的狀況以及預見即將面臨的挑戰。
● 與團隊成員進行個別合作。儘管團隊溝通和合作非常重要，系統工作中大部分內容還是由成員們各自獨立完成的。注意要把每個人都當作一個個體來聯絡和接觸。別忘了，定期到成員們的辦公室去聊一聊。
● 利用團隊去辨別問題。大部分問題分析工作都得由你來完成。但如果你允許成員們就一些可能引發難題和機會的問題提一些建議，他們就能在專案中發揮更大的作用，並能增強他對專案的承諾。但另一方面，當你將問題委派給團隊成員時，也要小心謹慎，他們的視點可能太窄，並且缺乏組織和政治方面的知識。
● 專案管理是帶有政治性的——別忘記這一點。記住，專案通常意味著變化，而變化可能令人恐懼和帶有破壞性，很可能會有抵觸。