《重新理解創業》的讀後感範文3000字：
2018年，我經歷了巨大的考驗：在踢球的時候不慎把腳踝扭斷成了三節。在整個手術及康復過程中，最痛的時候不是腳骨折斷的瞬間，或者往腳骨上打鋼釘的9小時手術，而是每次在病床上換藥的時候。
一次次撕開傷口的痛，才是最煎熬的痛，我想周航在撰寫《重新理解創業》一書之時，應該就在承受這種煎熬。易到先行一步，經歷了創新、前行、競爭的多個關口，經歷了市場、使用者與資本的多重考驗，已經乘風破浪，並搶佔先機，但最終功敗垂成。作為創始人的周航，再重新覆盤這段波瀾起伏的歷程，一定有扼腕之痛，恐難平靜。
然而，勇者之勇，不就是有能力面對最難與最痛，若非如此，何談創業呢？
當然，我寫這篇讀後感不是為了歌頌周航的勇氣，而是因為讀這本《重新理解創業》之中，不僅僅有巨大的共鳴，更像是在驚濤駭浪的大海中孤帆獨行，於閃電雷鳴處遠遠瞥見另一艘對抗自然規律的帆船在巨浪中起伏，頓有惺惺相惜的感覺。這本書的14章（包括前言和結語），是周航作為在大洋中搏鬥過的船長，把自己歷練過的經驗和盤托出，並真誠地賦予深度思考後的解讀，讓我在閱讀時常常有恍然大悟的收穫。下面我也把自己的讀後共鳴最多的幾個章節分享出來。

有關戰略的思考
作為曾經在兩個頂級500強公司為新產品拓展市場的前職業經理人，我在這兩家公司中學到了很多有關戰略的思考，這是成功企業基業長青的必要基礎。我非常認同周航的一個觀點，就是甄別需求的真偽。我曾經參加過很多創業的研討會，見過最多的錯誤就是創始人認為自己可以顛覆某個行業，創造全新的需求，而事實上，可以從全新的角度改變一個需求的供給方法，已經足以獲得巨大的彙報了。不過，我對需求的定義不同於周航，我認為無論B端還是C端需求其實都非常明確：用更少的錢辦更多的事情（滿足更多的慾望）。因此，所謂創新，只是滿足需求的方式要創新，並達到更高的效率，即用更少成本提供更高質量服務。
有關競爭的思考
我的團隊在2107年做出了一個視覺智慧的全新行業解決方案，6個月後，幾乎所有的視覺智慧以及相關的監控行業龍頭企業都推出了類似的解決方案，這並不讓我震驚。最後一頭戰象主要內容（http://www.simayi.net/dushubiji/4785.html）國內的競爭本就是這樣的殘酷。我認同周航的觀點，我們面對競爭的核心問題就是定義我們的創新產品是一個行業的解決方案，我們認為其核心競爭力是對行業需求的深度理解，而不是視覺智慧的某個指標或者是某個視訊技術的所謂創新，所以我們並不擔心同業競爭的市場宣傳或者相似方案。事實證明，在每一個我們參與的競標裡，因為我們對於該行業的深刻理解，總會讓我們贏得客戶的認同。
《網際網路之子》|核心競爭力來自對行業的深刻理解
對於品牌塑造的理解
我們是一個沒有融資的公司，所以我們的觀點與周航不謀而合：不在所謂品宣上投入。我們的品牌價值就是我們對技術的靈活掌握，以及對特定行業的深刻理解，把我們的產品效能做到卓越，並且從不吹噓不可為之事，從而在客戶那裡建立良好的口碑。B端生態更看重聲譽，即Credit，品牌的價值就是你做好了多少客戶，有沒有讓他們失望。
重新理解錢
融資，這是我最短板的領域，或者說我沒有任何經驗，因為我們成立五年來，一直靠核心創始人的資金在支撐。但我對錢的理解確實深刻很多，資金可以浮舟，讓我們在創新時勇敢一點，但也可以覆舟，把我們引導到海市蜃樓。五年來，我為了夢想投入了等同於一套北京房子的資產，並且我們的股東也持續投入了很多，讓做為CEO的我既有壓力也有感激：投資一個風險巨大的創新企業，並且在很長的時間裡得不到回報，這是巨大的信任，而作為企業的領航人我應竭盡全力去證明我們值得這份信任，並努力把投入換成更大的回報。
有關領導力
這一章節是我對本書共鳴最多的一節，首先是搭建自己喜歡的團隊，因為你只能領導你喜歡的人。我在創業中，已更換過多個合作伙伴以及核心員工，有些告別讓我痛苦，有些告別則讓我如釋重負，但無論如何，今天在我身邊的這些隊友，仍是讓我在戰鬥中願意把後背留給他的人，也是在一次戰鬥結束後願意與他碰杯的人。其次，我必須擅用我最出色的能力，非如此，在這個與全世界聰明人競爭的領域裡，我們沒有機會成功。
創始人的自我成長
這個部分的文字充分展現了周航的誠懇，“學會示弱”，“學會求助“與”避免怕輸“也是我在創業路上的重要收穫。我曾經在創業的第一年失眠很多次，無非就是擔心自己的夢想的破滅，而今天我已度過了五年的考驗，已經很少能有挑戰讓我失眠，我還遠沒有成功，但我清楚地感覺到我這五年來我贏得的人生經驗，學習到的知識與技能，已經超過了我在出發時的簡單預期。創業的收穫不僅僅在事業的發展，更是創始人的成長–我在創業五年中看過的書大概是我15年職業生涯的總和，其中不僅包括專業書籍，也包括文學，歷史，自然科學等領域的書籍，我重新找到了對知識的渴望，因此當我有時在短暫的覆盤中回顧自己的選擇，我一點都不會後悔當時踏上的這條路。
關於企業的成長
我們在創業後一直是一個小公司，一直在生死邊緣掙扎，並且切換過兩次產品賽道，但我知道我們每次的選擇都是正確的，也是更好的，因為我們從客戶那裡聽到了新的肯定。每一次產品的研發我們看到了很多不理解與不贊同，但同時有更多的使用者接受並讚揚我們的產品，以及看到了更多的同業加入到我們開創的產品賽道里，這是對一個堅持創新的公司之莫大肯定，正如周航所說，使用者的價值清晰，才有未來成長的可能。
關於應對低谷與突破瓶頸
我讀到的是“進攻，進攻”，我也是這麼做的。我們一直是一個小團隊，因此每一個新產品的開發都是一場賭，它的誕生往往意味著其他已開發產品的優先順序降低，有的投資人也因此覺得我們似乎沒有定力。然而，勝無常道，矽谷有一本書《CrossingtheChasm》說創新產品的成功往往需要2-3年市場培養的階段，在這段緩慢爬升的時間裡，我們如何生存或者如何讓自己的創新能力保持敏銳，除了進攻，除了繼續利用創新思維在既有技術上持續研發，別無他選。如果我們為創造而生，就讓我們用好這份力量，無畏寒冬。
關於未來
周航說的非常懇切，儘管現在是寒冬，未來的變革與機會越來越多，我們理應積極面對。比爾蓋茨推薦過一本書《集裝箱改變世界》，這本書講述的是從1956年才開始的貨運革命，由一位偉大的企業家馬克麥克萊恩推動。他敏銳地看到了貨執行業的瓶頸，創造性地發明了集裝箱這一標準貨運方式，但他為此戰鬥的是改變整個貨執行業的固有規則：碼頭工人裝卸收益，貨輪製造業標準，港口管理方建設以及生產製造企業的訂單模式等等一系列在全球經濟鏈條上的所有利益方。馬克萊恩最終把世界變成平的，讓全世界所有商品的貨運時間從幾個月減少為幾天，可以說，他改變了在他之後的未來。
我們幾乎不可能複製麥克萊恩的偉大成就，所以我們確實應該從一個小而堅實的需求做起。如果我們腳踏實地，認認真真地解決問題，確實做到可以用更高地效率提供更好的產品或服務，未來一定有我們的一席之地---這是創業者（有時我更願意用企業家這個名稱）最大的價值。
成功不可複製，每一個創業者都像哥倫布一樣孤帆遠航，在茫茫商海里尋找新大陸。這是註定孤獨的旅程，這是註定艱難的旅程，這是註定失敗的可能遠遠大於成功的旅程。從人類用航海探索世界開始，航海文明中最重要的一條就是要幫助身陷困境的船隻。讀過周航的書，就像在港口停泊時忽然收到了最新的航海地圖，不僅對新的航程多了一份信心，也從此期待著在驚濤駭浪裡能夠看到周航船長的帆頂。
我們都在承受命運中不可避免的痛，但更磨練著生命中