# 一、引言 今天繼續討論一下如何提高自己的工作效率，討論完個人精力分配，接著討論開會的問題。開會確實是影響個人效率的關鍵問題，我曾經分析過，一家中小型網際網路公司的中層管理者，幾乎每週有八分之一到六分之一的時間是在開會中度過。 中國人是如此的熱衷於開會，大事開大會，小事開小會，似乎沒什麼是開會不能解決的問題。如果說“有人的地方就有江湖”，那麼大概還有一個類似的說法可以說成“有人的地方就有會議”。 開會大概本身是為了提高效率，卻最終變成了一種低效的行為，這背後究竟發生了什麼呢。 # 二、神仙會 我還記得曾經在一家公司工作時，那家公司老闆特別喜歡做下面這件事： >每次選在上午10點多左右，以討論需求和產品遠期發展規劃為由，拉上一群相關或不相關的人員，然後大家一起在會議室中，對著空氣發表對未來的規劃，老闆開始抽他的芙蓉王，聽大家互相扯淡。 >閒時老闆還允許你自己泡一杯咖啡或一杯茶，總之就是空談；然後就這麼閒聊到下午兩點，然後老闆一拍大腿，呀，不小小心又開了這麼久的會了，走，一起吃飯去。 >然後大家聚個餐，到下午四點。然後這個會算是正式結束了麼？並沒有，晚上11點，老闆再給幾個相關人員打電話，一起聚集到他位於湘江邊兩百平大宅附近的一個茶館中，繼續討論白天的話題，一壺紅茶不加七八次水，幾乎也難得消停，就這麼開到凌晨三四點，然後散會。（第二天早上得準點9點上班。） 我的同事稱其為“神仙會”。“一壺茶一包煙，快樂似神仙”。  當然，等閒的人大概是沒有資格參加這些會的，能夠有幸參會並能把全場通關的往往都是中層或高層管理者，畢竟開會其實也是企業文化的一部分，如果你連這點開會都不能接受，又如何能接受公司的價值觀和企業文化呢。。 當然，每次叫我開會，我都會選擇聽前15分鐘，因為，有時候如果一個事情連15分鐘都不能說明白，說明這個會的價值已經不太存在了，要麼是雙方根本不在同一個頻道上，要麼就是有一方根本沒用心的準備與會議相關的話題。當然，有許多相對來說年長的管理者信奉會議就是企業管理的核心，總是想盡一切辦法拉更多的人來開會，而且動不動就頭腦風暴，這樣的效率到底是高還是不高呢，大家其實內心都很清楚。 # 二、為何開會？ 必須承認，有時選擇開會是團隊內部進行澄清事實、發現問題的非常關鍵的方法，有時候確實也如同第四篇說的，甚至可以稱為是不同團隊間進行團隊建設的一種形式，不過顯然在網際網路時代的今天，層出不窮的各種會議往往讓從業人員深受其害。 例如基於敏捷專案管理的產品研發流程中，也規定了“站立會議”，“計劃會”，“評審會”，“反思會”，其中站立會議說的是不超過十五分鐘，要求每個人用三個問題將自己做的事情講清楚“我做完了什麼”，“遇到了什麼”，“計劃今天做什麼問題”，但是實際操作過程中，也難免會陷入文山會海的謎團中。  例如，某某某作為後端工程師，同時參與了3個產品的研發，如果每個產品需要開一個站立會議，那麼意味著保守得準備一小時的開會時間。問題是，如何確保一個會能夠在十五分鐘開完，其次，究竟有幾個人能夠用短短几句話講清楚自己的需求？ 於是有的會，原本應該是任務會的，結果開成了頭腦風暴會，一群人針對某個議題討論半天，看起來最後也形成了結論，但是這樣的結論卻是以消耗了四五個人兩三個小時的工時為代價，如果不是通過這樣開會的形式，難道就無法形成一個可用的結果麼。 有事沒事就頭腦風暴，似乎也成為網際網路開發者們經常吐槽的話題。彷彿如果一群人如果不通過開頭腦風暴的形式，似乎就無法收集到足夠多的創意一般。當然，大概是因為平時大家手頭上的工作本身也做不完，但是作為領導呢，總擔心大家會閒著，所以想著法子讓大家過得更加充實。通過開會的形式，讓大家先把手頭上的工作先暫時放一下，我們先切換到一個新的副本=》會議室。  然後針對性一個或許與當前工作無關的話題討論一下，以便把大家腦海中的創造性思維徹底的掏空（畢竟網際網路公司已經不需要創意了，要的是如何快速的借鑑（copy to our company））。 當然，開會也使得我們能夠放空一下~但是這樣的放空最終犧牲了下班後的時間，從這一點上看開會大概約等於996，如果哪一天開了四次會，那大概這一天的白天全部荒廢了。然後就花費了大量精力做的許多事情，都是在用自己的苦勞證明自己在為公司拋頭顱灑熱血般的拼命而已。 # 三、結語 所以在團隊中如果要提高自己的工作效率，就得想辦法思考如何提高團隊會議效率的方法，也許這些方法無法在短期內實現自己勞動生產力的提高，但是會逐漸的形成我們自己的微習慣，並進而逐漸改變我們做事的方式。  這些方法或許可以包括以下這些策略： 1、靈活的運用羅伯特議事規則：這是一個來源於大洋彼岸的開會規則，甚至於聯合國或美國國會開會都是用這套規則，美國國會參議院和眾議院都是大幾百號議員開會，每天討論的都是世界性大事，我想我們的開會複雜度應該不會比這個高了吧。在這套規則中，包括大概動議、複議、陳述議題、辯論、表決等許多個步驟，制定了一系列規則，例如未經動議不可討論，主持人不能偏袒動議、強調發言完整等。（當然，大概許多人都會認為自己公司還沒有複雜到需要動用羅伯特議事規則來開會的情況，但是誰知道呢。開會的時候大部分情況下的糾結，還不是不同觀點持有者從自己的專業角度出發，認為某些問題值得做，不值得做，該怎麼做，結果與其他人意見相左而引發的矛盾糾紛呢。。） 2、不要盲目的開頭腦風暴會，儘可能的先用頭腦風暴調查。先針對需要討論的產品需求提出調查，讓相關方針對問題進行思考，形成一個大概的方向後，再通過會議的形式進行交流討論，從而使得問題的思考時間儘可能的前置，避免了參會者在會議的前十五分鐘還不清楚這個會是幹什麼的尷尬情況。 3、能不開會就別開會、要開也得站著開。 4、每次開會先選擇一個主持人，這個主持人配備一個秒錶，超時立馬讓有關人員結束他的表述。如果一個人連五分鐘都無法把自己的問題講清楚。。那這個人還是很厲害的，他有做老闆的潛質。 真愛生命，遠離低效的會議，我們將逐漸積累屬於自己的小成功。 本文首發於溪源的個人部落格：www.te